课程大纲

一、进度管理（计划编制、计划跟踪等）

Module 1项目范围管理概述（30分钟）

产品范围与项目范围——最容易出现的错误：抛开“产品范围”形而上地讨论“项目范围管理”

通过实际案例全景展示：项目范围管理是一个过程，而非结果——范围管理在项目管理全流程中的位置、目的与要求（采用金融科技类项目作为教学分析案例）

  为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程

  为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程

  制定项目和产品详细描述的过程

  将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件的过程

  正式验收已完成的项目可交付成果的过程

  监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程

Module 2项目范围管理要点之一：通过深度认识“干系人”而搞清楚范围管理“为什么”（45分钟）

公式：认识干系人 =（识别干系人+识别干系人对你的期望值）*在此基础上抽象出的（暨：项目交付价值）

  对“干系人”的进一步细分：干系人角色

  “认识干系人”的一般性流程

案例展示与分析（采用金融科技类项目作为教学分析案例）

小结：从“干系人的期望”到“项目建设的主旋律”，再到“项目的关键需求”

  干系人特别是重要干系人的“痒点”和“痛点”分别是什么，我的项目将解决他/她的什么问题

  所以，身为项目经理，我在项目全程中的需要关注哪些重点需求？

Module 3项目范围管理要点之二：通过需求建模与需求分析搞清楚项目范围“是什么”（30分钟）

金融科技领域内，常见的需求建模与需求分析的重要方法列举

  过程流/泳道图——实现业务建模

  不同层级的数据流图搭配实体-关系图——实现需求分解

  用户用例——明确项目边界，明确系统交互

小结：没有一种方法是包打天下的。如果存在“最优秀的分析方法”，那一定是“混搭”

Module 4项目范围管理要点之三：做好需求管控以实现项目范围管理“怎么做”（15分钟）

分解WBS（工作任务分解结构）的关键技巧

  解构与冗余

  “名词”和“动词”并重

三种不同量级的“需求跟踪矩阵”及其适用的项目类型：轻量级、中量级与重量级

总结与答疑

二、风险管理（风险识别、风险应对策略等）

Module 1概述（30分钟）

风险管理的常见误区与错误

1) “客户需求要变”、“人员要得病”是否需要列入风险管理范畴？是否需要列入项目的风险列表？

2) “加班”是不是对抗风险的广谱特效药？

3)如何摆脱将“风险管理”与“项目管理”脱节的情况？

诸漏皆苦——导致风险的根本原因是什么？对于金融科技类型项目，风险的本质来源，莫过于干系人的期望与另一拨干系人的期望之间存在矛盾和冲突

实例展示与分析（采用金融科技类项目作为教学分析案例）

Module 2 绝招一：识别风险的利器（30分钟 ）

识别项目的风险的“一招鲜”方法——识别各个相关方期望值之间的冲突（干系人冲突矩阵）

实际案例介绍（采用金融科技类项目作为教学分析案例）

  需求分析活动时的常见风险

  验证与交付时的常见风险

Module 3 绝招二：“三位一体” 分析风险（30分钟）

分析风险的“三位一体”: 风险的背景、风险发生的必要条件、风险所可能带来的危害

分析风险的“三大禁忌”：切勿简单的将风险归结为“人的能力”、“客户的原因”、“沟通不畅“；

案例对比分析（采用金融科技类项目作为教学分析案例）：关于风险分析的“好”的实例与“不好”的实例的对比分析

Module 4 绝招三：将风险管理融入项目管理的解决之道（30分钟）

风险的持续跟踪与监控——如何避免把风险管理与项目管理做成两张皮

实际案例介绍（采用金融科技类项目作为教学分析案例）

总结与答疑

三、质量管理（项目外包质量管理、研发质量管理等）

1、关于“质量”的最精确定义——质量是一组属性的集合（30分钟）

小Q、大Q乃至更大的Q：

·小Q：产品质量

·大Q：过程质量

·更大的Q：“业务/市场——研发——维护——交付运营d”的 全价值链运营质量管理的基本要求，及其相关案例介绍

质量与质量管理三部曲：质量策划、质量控制与质量改进

质量保证（QA）与质量控制（QC）的区别与联系，以及QA与QC系列案例介绍

·质量控制的“靠前处理”：某系统技术资料评审与齐套性保障

·质量保证中的“预防环节”：某系统在验收测试中对“测试环境”的精确性保障

小结：从源头出发，深入理解干系人的需求以真实践行“质量免费”的概念

2、转木石于千仞之山——如何快速识别项目的质量目标，如何合理部署质量管控活动（90分钟）

将质量管理融入到产品研发管理与项目管理的主干之中

·实际案例分析：如何从“产品的交付价值”出发定义产品/项目/系统的质量要素——两个案例的剖析

·实际案例分析：质量是设计出来的而不是检测出来的——某型软件系统的质量事故的复盘分析

如何做到？从“认识干系人”开始

·识别和分析项目干系人的期望/要求/约束，并且在此基础上抽象得出本项目的“交付价值”，从而为项目的质量管理瞄准正确的方向。

·识别质量目标的方法——干系人期望值因果关系图，“3层分解”分析干系人的期望值，“3个维度”推导项目的质量目标

使用“干系人期望值因果关系图分析质量目标”的实例演示

·针对某型“设备资产智能管理平台”的客户期望值的分析，确认其质量目标

·根据该系统的质量目标，策划和确认质量管理过程中的“关键活动项”；

·根据该系统的质量目标，确定该项目在各级技术评审活动中的重点关注内容；

·根据该系统的质量目标，确定针对AI应用场景的测试活动重点；

·根据该系统的质量目标，确定该项目在“可测试性”保障和测试环境保障管理中的重点关注内容

3、本次培训的总结及答疑

四、沟通管理（供应商沟通、干系人、跨团队协调管理等）

1. 概述：干系人的期望值对项目的影响（30分钟）

干系人的期望值对项目的影响及其实例剖析之一——我们交付的并非项目本身，而是项目的“价值”

干系人的期望值对项目的影响及其实例剖析之二——一个项目之所以是独特的，归根结底在于干系人的期望是不一样的

案例剖析：干系人管理的典型误区

·案例剖析之一：粗颗粒度地管理干系人，没有细致到“干系人角色”一级

·案例剖析之二：过高地拔高干系人的期望，无异于“挖个坑把自己埋进去”

·案例剖析之三：真的需要“倾听每一个干系人的声音”吗？干系人与干系人之间还需要讲求平衡

小结：金融科技领域内一个信息化/数字化系统的建设项目，其核心并不在于IT，而在于主要干系人管理意志/管理机制的垂直分解与平面扩张

2. 精准认知你的项目的干系人（60分钟）

认识干系人=（识别干系人+识别干系人对你的期望值）*在此基础上的抽象（暨：项目交付价值）

·“认识干系人”的一般性流程

如何有效地平衡干系人的期望值（或曰：如何有效地取舍干系人的期望值）？采用BBR模型

·BBR模型（帮忙不惹事模型）详解——四个区域的干系人，四种截然不同的对待你的方式，四种应对策略

如何结构化地、合理地引导干系人的期望值？“诺兰模型”永放光芒

·使用诺兰模型精准地抽象出干系人的期望值

·使用诺兰模型有效地控制项目范围

·实例剖析——仿照“诺兰模型”，推断干系人的期望，从而得出某一特定领域内项目建设的干系人诉求之“小诺兰模型”

3.将“干系人管理”融入项目管理之中（30分钟）

使用 “干系人期望值因果关系图”方法分解项目的目标，完成从项目的目标到项目的“关键活动项”的分解

·实例介绍与剖析

基于对项目关键成功要素与关键活动项的洞察，确定：面向不同类型的干系人（比如：客户方领导、客户方项目实施的具体负责人、己方高层领导乃至于项目团队成员），将要使用哪些手段（口头讲述和/或者书面报告）清晰、简洁、明确而又精准地与对方展开有效沟通

如何在项目进展过程中就项目的的状态与干系人保持“星型沟通”机制，从而有效监控干系人期望值的达成情况……

4.培训总结——干系人管理的真理与谎言

五、如何做好甲方、结合实战经验讲解

1. 概述：外包项目管理What & Why（20分钟）

关于“外包”那些事——外包项目管理的“得”与“失”（成功案例与失败案例介绍）

“合作制外包项目”的基本过程

甲方在实施外包项目管理时所面临的诱惑和挑战

2.外包项目管理过程中甲方项目经理可资利用的“暗黑科技”（60分钟）

“只选对的不选贵的”：如何从知识、经验和过程能力三个维度描述对乙方人员的能力要求并建立对乙方人员的前评价体系

项目开工会——项目组成员一定要聚餐的”两个会议”之一

怎样区分“好”的项目计划与“坏”的项目计划——让项目计划更像“项目的”计划（如何避免项目计划千篇一律）

完整的、一致的、双向可追溯的需求开发与需求管理体系及其解决方案

如何做好项目过程审计以避免项目失控

验收外包项目的关键点——双重验收/确认机制的建立及其解决方案

“结果导向兼顾过程”：对乙方团队/人员的绩效考评，暨：如何建立针对乙方人员的后评价体系

3. 如何采用“逐级渗透”的方式，逐步掌握乙方所交付的软件系统之技术内核，以便于在出现有必要更换新供应商或者转为自主研发的情况下可以迅速接管（40分钟）

“逐级渗透”的3大途径及其操作手法——技术评审、代码走查与系统测试

如何不至于引起乙方警觉？

4. 总结与答疑