课程大纲

1.  概述：外包项目管理What & Why（0.5小时）

关于“外包”那些事——外包项目管理的“得”与“失”（成功案例与失败案例介绍）

“合作制外包项目”的基本过程

甲方在实施外包项目管理时所面临的困难和挑战

2.  理解外包项目的愿景与目标（1小时）

理解外包项目的愿景与目标——从“认识干系人”开始

  认识干系人=（识别干系人+识别干系人对你的期望值）*在此基础上的抽象（暨：项目的建设目标）

  干系人的期望值对项目的影响及其实例剖析之一——我们交付的并非项目本身，而是项目的“价值”

  干系人的期望值对项目的影响及其实例剖析之二——一个项目之所以是独特的，归根结底在于干系人的期望是不一样的

使用“诺兰模型”精确理解项目的建设目标

使用“因果关系图”深刻洞察项目的管控重点（暨：后续管控外包合作方的要点）

  案例展示与分析（采用金融科技类项目作为教学分析案例）

小结：从“干系人的期望”到“项目建设目标”，再到“管控项目的关键点”

3.  外包项目范围管理（1.5小时）

产品范围与项目范围——最容易出现的错误：抛开“产品范围”形而上地讨论“项目范围管理”

项目范围管理要点之一——通过实际案例全景展示：项目范围管理是一个过程，而非结果——范围管理在项目管理全流程中的位置、目的与要求（采用金融科技类项目作为教学分析案例）

项目范围管理要点之二——通过需求建模与需求分析搞清楚项目范围“是什么”

  金融科技领域内，常见的需求建模与需求分析的重要方法列举

  小结：没有一种方法是包打天下的。如果存在“最优秀的分析方法”，那一定是“混搭”

项目范围管理要点之三——做好需求管控以实现项目范围管理“怎么做”

  制定WBS（工作任务分解结构）的关键要点

  如何设置项目的里程碑的关键要点

  三种不同量级的“需求跟踪矩阵”及其适用的项目类型：轻量级、中量级与重量级

分组演练之一（1小时，含讲师点评时间）：各学员分组根据给定的项目场景，分析项目的干系人，分析各个干系人的期望，然后明确定义：

  项目有哪些干系人，他们各自对本项目的期望/要求/约束是什么；

  定义向每一个干系人考查的问题重点/维度，并确定考察方式；

  平衡（取舍）干系人期望值，从而确认项目的建设目标（暨交付价值），初步确认项目的建设范围

  用一句话概括总结项目的目标与愿景

4.  外包项目质量管理（0.5小时）

转木石于千仞之山——如何快速识别项目的质量目标，如何合理部署质量管控活动

  案例展示与分析（采用金融科技类项目作为教学分析案例）：如何将“质量管理”融入到项目管理的主干之中

5.  外包项目沟通管理（1小时）

“二极管”与“传声筒”：甲方项目经理在于外包合作方团队沟通时应着力避免的两个错误

基于对项目关键成功要素与关键活动项的洞察，确定：面向外包合作方团队成员，将要使用哪些手段（口头讲述和/或者书面报告）清晰、简洁、明确而又精准地与对方有效沟通不同类型的问题

如何在项目进展过程中就项目的的状态与外包合作方团队保持“星型沟通”机制，从而有效监控干系人期望值的达成情况……

分组演练之二（1小时，含讲师点评时间）：制定本项目的沟通计划，包括：

  需要沟通哪些内容；

  采用何种沟通方式（口头/书面）；

  如采用书面沟通方式，那么沟通报告的模板应包含哪些内容（模板）

6.  外包项目管理过程中甲方项目经理可资利用的“小贴士”（1小时）

“只选对的不选贵的”：如何从知识、经验和过程能力三个维度描述对乙方团队/人员的能力要求，并有效建立针对乙方团队/人员的遴选与评价体系

“结果导向兼顾过程”：在项目结项阶段，如何验收乙方团队的交付内容，如何评价其绩效

如何采用“逐级渗透”的方式，逐步掌握乙方所交付的软件系统之技术内核，以便于在出现有必要更换新供应商或者转为自主研发的情况下可以迅速接管

7.  总结与答疑