课程介绍

随着《劳动法》及相关司法解释的不断迭代，特别是2025年9月1日新规的实施，对劳动用工实践提出了更高要求。同时，国企“三项制度改革”进入深水区，企业在“出清”整合、激发活力、提质增效的过程中，面临着前所未有的挑战。传统的“老办法”已无法应对“新问题”，调岗降薪、绩效淘汰、人员优化等高风险操作，稍有不慎便会引发劳动争议，甚至影响改革大局。

本课程专为国企管理者及HR设计，紧扣新规变化与国企改革两大主线，从“入口”的招聘试用，到“过程”的绩效薪酬，再到“出口”的人员优化，全链条拆解风险点。课程将摒弃空泛理论，聚焦于**“如何合法合规地办成事”**，通过深度案例拆解、实操工具演练与高压情景模拟，帮助学员掌握在合法合规框架下，实现组织目标与人员管理效能最大化的核心能力。

课程目标

1.     新规洞察：精准把握新规下的用工风险变化，提前布局，防范未然。

2.     入口严控：掌握试用期管理的“避坑”指南，从源头降低用工风险。

3.     绩效落地：学会如何将绩效结果（基本称职/不称职）与薪酬、岗位调整合法挂钩，让绩效考核“长出牙齿”。

4.     合规操作：精通调岗、降薪、降职、辞退等操作的合法路径与证据链构建，敢于管理、善于管理。

5.     优化有道：获得在“出清”背景下，平稳、高效实施人员优化的策略与谈判技巧。

课程对象

国有企业中高层管理者、人力资源总监/经理/主管、HRBP、劳动关系专员

课程方式

政策精讲 + 案例拆解 + 工具模板 + 小组研讨 + 模拟演练 + 现场答疑

课程大纲

第一章：警钟长鸣：新规冲击下的风险重估与制度应变

【目标】：深刻理解9月1日新规带来的颠覆性变化，评估现有制度风险，明确修订方向。

一、宏观解读：新规颁布的背景——为何要调整？

1、统一了哪些裁判口径？

2、对国企“三项制度改革”的潜在影响。

二、核心变化深度剖析：

1、超龄用工：废止“按劳务关系处理”规定后的连锁反应，国企返聘退休专家的风险与《返聘协议》核心条款设计。

2、电子合同：“书面形式”的重新定义，CA认证、签约流程瑕疵如何100%导致二倍工资风险？

3、社保纠纷：“自愿弃保”后追索经济补偿，新规下法院裁判思路的变化与企业的应对策略。

4、被迫解除：“未及时足额支付劳动报酬”的认定标准是否更严格？对薪酬结构设计的启示。

案例分析：新规下的“第一案”

【案例1】：某公司因电子劳动合同发送流程瑕疵，被判支付11个月二倍工资案。

【案例2】：某返聘技术专家工作中受伤，在新规下被认定为工伤，企业承担巨额赔偿案。

【研讨与行动】：结合案例，分组探讨本单位现有制度（如《劳动合同管理办法》、《薪酬管理办法》）需要立刻做出哪些修订？形成初步修订清单。

第二章：把好入口：新员工试用期管理的合规与成本管控

【目标】：掌握试用期管理的法律红线与实操技巧，确保“不符合录用条件”的解除权能够真正落地。

一、试用期的“前置陷阱”与国企特别注意：

l  试用期期限、薪资、社保的法定红线。

l  “先试用后签合同”与“试用期合同”的致命错误。

【国企视角】：招聘公告、Offer与劳动合同中关于试用期录用条件的约定如何保持高度一致性，避免承诺不一。

二、试用期考核的“核心三要素”：

1、明确的录用条件：如何将岗位职责（JD）转化为可量化、可评估、并经员工签字确认的《试用期录用条件确认书》？

2、有效的考核过程：如何通过周报、辅导记录、邮件沟通等形式，固定员工业绩不佳或态度有问题的“过程证据”？

3、公正的评价结论：避免“感觉不合适”等主观评价，形成基于客观事实的《试用期综合评价报告》。

三、试用期解除的“安全操作手册”：

1、“不符合录用条件”解除的举证责任在谁？如何构建“录用条件-过程表现-最终结论”的完整证据链？

2、解除通知书的撰写要点：何时发出？理由如何表述？是否需要支付补偿金？

【工具与演练】：《试用期录用条件确认书》模板分享；分组模拟对一名“表现不佳”的试用期员工进行评估与解除谈话。

第三章：绩效为尺：绩效与薪酬“刚性”联动的成本管控

【目标】：打通绩效结果应用的“最后一公里”，学会将“基本称职/不称职”合法合规地转化为薪酬调整和岗位变动。

一、国企改革背景：

1、落实“收入能增能减、员工能下”，绩效结果是唯一合法依据。

2、绩效扣薪的风险点与防范（针对“基本称职”扣除部分绩效工资）：

二、定性是关键：

1、扣除绩效工资是“罚款”还是“未达到奖励条件”？

2、薪酬制度中的措辞如何决定法律性质。

三、制度依据：

1、薪酬制度或绩效管理办法中必须明确绩效等级与绩效工资的详细对应关系（如：S级150%，A级100%，B级80%，C级0%）。

2、程序正当：考核结果需经员工签字确认，或有证据（邮件、系统记录）证明已送达和提供申诉渠道。

【案例4】：某公司因制度不明确，扣发“基本称职”员工绩效工资被判败诉。

绩效调岗/降职的风险点与防范（针对“不称职”调整职务）：

四、核心原则：必须是基于“不能胜任工作”的调岗，而非惩罚性调岗。

五、“不能胜任工作”解除的法律路径（三步法）：

1、第一步：证明“不能胜任”：需要连续、客观的绩效“不称职”记录，而非单次失误。

2、第二步：培训或调岗：必须提供善意的帮助义务，如安排培训或调整到难度更低的岗位，并保留记录。

3、第三步：再次证明“不能胜任”：培训或调岗后，在新岗位上考核仍为“不称职”。

4、常见误区：“一次考核不合格就降职”、“侮辱性调岗”（如经理调至保安）、未履行培训/调岗程序直接解除。

【模拟演练】：针对一名绩效连续“不称职”的员工，HR如何辅导其直线经理，完成从绩效面谈、制定PIP计划到最终调岗的全流程合规操作。

第四章：攻坚克难：调岗、降薪、降职等方面的用工成本管控

【目标】：掌握除绩效原因外，其他常见高风险调整操作的合法路径与沟通技巧。

一、基于“经营需要”的单方调岗：

1、新规下，企业单方调岗的权利是否被削弱？如何向法庭证明调岗的“合理性”？（合理性三要素：目的正当、方式合理、对劳动者无不当影响）。

2、劳动合同中的调岗约定条款如何写才有效？

二、基于“协商一致”的调岗降薪：

1、如何引导员工接受因组织架构调整、业务转型带来的岗位变动？

2、如何通过有效的沟通与补偿方案设计，让员工自愿签署《岗位/薪酬调整确认书》？

3、确认书怎么签才有法律效力，避免事后反悔？

【案例5】：某国企因数字化转型，需撤销部分线下岗位，如何通过“培训+转岗+协商”组合拳，平稳分流员工，避免群体性事件？