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编写有效商业论证(BusinessCase) 实战训练营
产品学院 编写有效商业论证(BusinessCase) 实战训练营 开课时间:2024-02-27
王小刚
  • 产品研发管理和项目管理专家,软件工程和过程改进专家,业界知名讲师和咨询师

  • 华为云MVP(最有价值专家,产品研发管理方向,2020.08授予)

  • 国际注册产品经理认证(NPDP)、PMI“商业分析师”(PBA)、以及中国国际人才交流基金会认证的NPDP与PBA讲师,北美“注册商业分析师”(CBAP),以及PMP、ACP、CSM(注册ScrumMaster)、CAL(注册敏捷领导力)等项认证资质, 6 sigma黑带

  • 《NPDP(产品经理认证)知识体系指南(第二版)》中文版审校

  • 中软协年度“中国软件工程年度人物”7位获奖者之一(2014.05),年度“杰出贡献专家”(2016.12)

  • 中国软件行业峰会(TID)第1届大会出品人,第3届、第4届大会执行主席

  • 西安电子科技大学“大学生双创教育”30位企业界特聘导师之一

  • 《软技能——代码之外的生存指南》译者(2016年曾经连续占据京东“计算机与网络类”图书热销榜5个月)、《软技能2——软件开发者职业生涯指南》译者(2020年5月出版)、《善工利器——软件开发团队管理范式》译者(2022年1月出版)

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课程内容

课程背景


本次训练营全程采用“分组实战演练”的方式,即:讲师与学员使用贵公司一个真实存在、正式的产品研发类型项目的场景,通过6项实战演练全景剖析一份有效的商业论证(BusinessCase)文档包含哪些要素、每一项要素的具体要求、各项要素之间怎样保证其一致性,以及,最为关键的,怎样通过商业论证(BusinessCase)文档完整、清晰、深入、细致地阐述一个产品研发类型新项目的底层逻辑。

特别的,通过学员演练与讲师的点评,在笨课程结束时,该项目的BusinessCase文档业已拟制完成。

本次训练营中的6项演练分别为:

1)     干系人洞察

2)     关键问题定位

3)     支撑新产品研发项目的内化需求与外联需求

4)     全生命周期的风险评估

5)     解决方案备选与评估

6)     形成初始的项目要素

我们再次强调:采用贵公司的实际项目作为本次训练营的研讨与演练场景,藉此提升学员“身临其境”似的感受,以及“即插即用”式的赋能体验。


课程大纲


第一天

1.     BusinessCase:what&why(9:00~10:00)

l  一般的,一份有效的“商业论证“文档的基本框架与内容

n  实例剖析

l  “商业论证”文档的用途——精准阐释项目的“whytoDo”问题

2.     第一演练:干系人洞察(10:00~12:00)

l  演练目的:理解目标用户/客户、项目的发起人等等重要干系人,理解项目机会所处的业务领域,并自觉将该项目机会与公司/部门的业务战略关联起来,以“高屋建瓴”的态势建立对项目机会的全量认知

l  演练过程:各小组根据已有的信息描述,依次讨论并确定——

1)     组织业务战略解码——市场容量、当前态势与发展趋势

2)     客户/用户、发起人等重要干系人分析——项目所定位的重要干系人及其特征

3)     各位干系人的原始需求/诉求

4)     采用“用户画像”技术综合分析并集成展示上述各项内容

l  讲师点评

l  演练重点——

●  理解和明确本项项目机会在公司级业务战略蓝图上的目的和位置

  本项项目机会与用户/客户、项目发起人等重要干系人诉求之间的一致性

 

3.     第二演练:关键问题定位(13:30~15:30)

l  演练目的:闭环地构建项目的概念方案

l  演练过程:各小组在第一演练的基础上,依次讨论并确定——

1)      项目所要解决的关键业务问题——干系人能够利用该项目交付的产品/服务解决哪些问题

2)      项目的关键业务目标——干系人能够从该项目交付的产品/服务获得哪些关键利益

3)      项目的收益——项目如何触达干系人,项目的成果物如何给贵公司带来商业收益

l  讲师点评

l  演练重点——

  保证上述三项内容之间的一致性的相关工具/方法

  保证上述三项内容的底层逻辑合理有效的基本方法

 

4.     第三演练:支撑新产品研发项目的内化需求与外联需求(15:30~17:30)

l  演练目的:分析并识别支撑新产品研发的内化需求与外联需求都有哪些

l  演练过程:各小组在前两项演练的基础上,依此讨论并确定——

1)      为了有效地交付该项目,从“内化”的维度需要给项目提供哪些支撑,包括但不限于:人力/物力/财力支持、新产品研发流程和/或项目管理流程、考核与激励措施、与既有的已交付的项目之间的组合与重用……

2)      为了有效地交付该项目,从“外联”的维度需要要给项目提供哪些支撑,包括但不限于:技术购买/技术合作、推广渠道、附加服务……

l  演练重点——

  上述内容转化为项目成本后的量化结果

--------------------------------------第一天结束-----------------------------------------

第二天

5.     第四演练:项目全生命周期的风险评估(9:00~12:00)

l  演练目的:评估项目全生命周期的风险,并制定相关的管控措施

l  演练过程:各小组综合评估该项目在全生命周期中的风险(仅限于负面风险),并制定相关的管控措施

l  讲师讲评

l  演练重点——

  对风险的评估与考量成果,以及相关管控措施,需要被各个小组用来修正与完善前三个演练的成果

l  讲师就本演练二次点评——经过各个小组修正与完善之后的前三个演练的成果

 

6.     第五演练:整合为备选的解决方案备选,并且予以评估(13:30~15:30)

l  演练目的:整合形成备选的解决方案

l  演练过程:各个小组整合形成该项目的解决方案包(至少涵盖3个备选方案),包括如下内容:

  所要交付功能特性

  可能的交付时间点

  在交付时对各个重要干系人诉求达成情况的选择与考量

  各个版本在交付时的独异点

l  讲师点评

l  演练重点——

  各个解决方案包之间的差异性是否合理

  各个解决方案包之间的递进关系是否合理

 

7.     第六演练:形成初始的项目要素(15:30~17:00)

l  演练目标:项目启动团队以“以终为始”的方式就项目的基本过程要素达成一致的理解和共同的认识

l  演练过程:完整该项目全过程的基本要素,包括:角色(市场、研发、技术支持、销售……)与职责、时间点与里程碑、验证项目是否达成“商业成功”目标的主要指标、验证项目是否达成“交付成功”目标的主要指标

l  讲师讲评

l  演练重点——

  各个角色在项目全生命周期过程中需要履行的职责

  项目“交付成功”与“商业成功”分别需要考量哪些指标

 

8.     总结和答疑(17:00~17:30)

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