在这个 VUCA 时代，持续的进化、敏捷、创新已经成为每个企业的关键课题和技能。而项目管理，特别是跨部门的项目运作，已经是打通部门壁垒，提高组织的创新和敏捷性的关键手段。团队中几乎每一个骨干都是项目经理，都会去承担着某一个或者多个项目。但组织中的项目管理常见会存在如下问题： 大量的项目经理缺乏对项目管理基本的认知和技巧； 缺乏对相关的结构化思维和配套的工具； 不同的人使用不同的工具，缺乏同样的项目管理的组织语言；

这是一个复杂多变、模糊和充满不确定的 VUCA 时代，这是一个面临国外订单转移和内需疲软的“内忧外患”的时代。这是一个人力成本越来越高同时AI 在高速推进全面深度自动化的大跨越升级时代。这是一个中国经济结构急剧转型升级的时代。 多众多的中国企业，特别是民营企业，集体进入这个“HARD” 模式。 在这个不知何时会结束的 HARD 时代，对每一个企业，都必须要持续降本增效，保留实力，保持紧迫感，保持敏捷和快速进化，活下来，穿越这个周期。降本增效将成为很多企业未来五年、十年甚至更长的时间内的关键课题和要务。

对于集团企业和上市公司，需要持续的探索新的业务方向，培养崭新的组织能力，持续的突破组织的业务边界和能力边界，以推动业务的持续发展和创新，确保基业长青。孵化业务（项目）经营管理是企业的核心组织能力之一。但组织在孵化业务运营管理中的认知和技能普遍存在大量的问题，而这导致了孵化业务的失败率过高以及孵化效能和投资回报率偏低。 这些问题主要表现在如下几个方面： 1、 缺乏对孵化业务的战略定位分析，不清楚孵化业务在组织发展战略中的定位和关系，从而导致孵化业务难以最大化发挥组织的现有优势，各现有职能单元对新孵化业务的支持力度不够，孵化业务的孤立化； 2、 核心团队缺乏商业思维以及设计能力，从而容易导致孵化业务的价值创造不清晰，导致孵化业务的投资持续放大，但受益不清楚。容易导致孵化业务继续投吧，不知道未来能有什么受益。不投吧，过去已经投入了很多成本，沉默成本已经很高； 3、 方向宽泛模糊，定位不清晰，不聚焦。这进一步容易导致业务解决方案的大、虚、平庸以及难以落地等问题； 4、 不懂孵化业务该如何持续的探索和迭代的机制，从而孵化业务的尝试变得随意和混乱，这会浪费非常多的时间和金钱，并且无法获得足够的受益；

在这个高度的信息化时代，所有的企业都必须要理解数字化和拥抱数字化。但企业整体对数字化的认知和理解参差不齐。 1、对数字化的理解过于偏重之前的信息化工具，对数据、数据价值、数据驱动、数据智能等缺乏基本的理解； 2、认为数字化是技术人员的事情，缺对业务如何去融合数字化来降本增效的基础认知； 3、不清楚如何有效的来管理 围绕业务创新管理数字化的设计过程以及相关工具；

企业的外部环境在持续的改变，特别是在信息化、全球经济一体化、体验经济等因素的驱动下，市场在呈现出高速的变化中。企业必须通过持续的创新突破自身的限制，革除旧有的体制，建立新的流程、体制，以适应市场的发展。 在组织的创新和变革中，即需要有渐进式的微创新，也需要有深度的变革和创新。 渐进式创新通过现有的流程和经营管理体系的短周期的微创新，比如一个面试流程的改变，一个培训活动组织方式的改变，一个流程环节调整和改进等，推动企业经营效率的持续的提升。渐进式创新发生在我们每天的日常管理经营活动中。 而突破式创新是更深度的、更长周期、具有数倍或者指数级效果提升的经营创新，它通常发生在流程的深度重构，经营管理模式的深度变革上，比如从原来手工的管理流程升级为数字化的协同，比如构建一套新的内部推荐招聘体系，比如从过往的面授为核心的培训升级为全面的行动学习体系等等。突破式创新的成功实施将为组织效率带来极大的提升。 本课程的设计目标是提升主管层的创新的规划、设计、组织和管理能力，以更好的来推动组织的持续创新，实现组织效率的持续提升和进化。

疫情、全球经济动荡、消费升级、竞争及整合加剧等外部环境，都对企业的核心能力提出了新的要求，企业的敏捷响应、高速学习进化成为常态，成为了企业的核心竞争能力。而企业在学习模式及组织能力建设上依然沿用过去十年之前的陈旧的培训模式。 在对组织学习和能力建设上，我们必须要回答如下四个问题： 1、如何以战略和核心竞争能力构建为核心进行学习和组织能力建设？ 2、如何重构和引入新的学习模式，以应对这个VUCA的时代？ 3、如何在工作中学习，尽量减少脱产，减少学习对业务的影响？ 4、如何指数级的提升学习和组织能力建设的绩效？