第一天

第一天

9:00-10:30

1. 追本溯源——什么是产品？

1.1产品的定义——用户、产品、市场之间匹配关系

1.2PMF产品分析模型

·  Product产品、Market市场、Fit匹配三部分拆解

·  内-外部视角之争

·  F-匹配关系的衡量

1.3“好”的产品是什么？

1.4产品的细分及区别（业务型、工具型、项目型）

·  项目-产品-解决方案的关系与路径

·  多产品矩阵

1.5商业底层逻辑与产品的关联影响

·  产品要不要算投资回报率、利润率？

·  投资回报率与产品的高相关性

·  产品价值与商业逻辑的闭环

1.6小组研讨：从产品定义和概念出发，诊断你的产品，围绕三个问题：

①分辨您当前负责做的是“产品”还是“项目“，为什么？

②产品的价值高低有哪些角度可以用以衡量？

③多个产品形成矩阵时，主要的挑战对应PMF模型三部分哪个？为什么？

第一天

10:40-12:00

2.寻根问底——产品经理是干什么的？

2.1四种能力——技术、体验、需求、商业能力

2.2三大思维——用户导向、结果驱动、全局视野

2.3两个支点——P-专业＋M-管理

2.4一个闭环——产品工作流程

·  不同阶段产品工作常用工具、产出结果

·  T字形能力模型、广度+深度知识体系

·  与研发、市场、运营等工作的衔接与边界

2.5产品经理个体的发展历程

·  初、中、高级别产品经理的差别

·  不同阶段成长发展的主要工作和要求

·  产品经理的优劣势分析——木桶效应、优势强化

2.6产品经理与项目经理比较

2.7小组研讨：在你所在的业务中，一位称职的产品经理画像是？

① 他/她应该具备哪些能力，哪些是必备的，哪些是加分的？

②他/她在产品上，主要的工作内容和产出是什么？

③他/她最需要负责和承担的业绩结果是什么？

④ 他/她需要协作和配合的部门及岗位都有哪些？

第一天

14:00-15:30

3. 聚沙成塔——产品团队如何建设？

3.1双向矩阵管理体系

·  横向——头到尾（开始-结果闭环）

·  纵向——端到端（公司-客户打通）

3.2产品团队的目标感、方向感

·  设置团队的目标与愿景（与公司战略的衔接、团队的价值定位、可调整的空间与时间）

·  明确产品经理的职责和分工（因人而定事，因事而定人）

·  业绩考核与工作评估（KPI还是OKR？）

·  人员梯队建设与管理（矩阵互补式团队能力模型）

·  上下同欲者胜——工作流程、沟通协作、战略及目标拆解（大工厂与小作坊）

3.3产品团队的弹药库

·  知识沉淀（文档管理、交流分享、升级说明、白皮书、原型方案、跨部门沟通协作等相关的内容和数据的沉淀与管理）

·  产品日常会议（立项会、需求评审会、汇报会、产品宣讲会、进度同步会等的组织与管理）

·  市场调研与监控（竞品分析、行业动态监控、市场趋势分析）

·  产品版本管理与节奏（版本划分与产品规划、MVP与敏捷开发）

·  客户、用户反馈机制（内部反馈渠道、外部反馈渠道、问题处理与回应机制）

3.4小组研讨：在你所在的公司，产品团队应该建设成什么样？

①产品团队应以小组为单位分散式的，还是一个大且整体集中式的进行建设？

②对产品团队进行考核，需要重点关注的是哪些方面？

③产品团队中的人员，比较缺乏的是哪些能力？如何能够提升？

④针对产品团队的弹药库，哪些是现在的薄弱环节？谁来主导建设？

第一天

15:40-17:00

4. 厚积薄发——产品的商业模式

4.1你该深挖的商业模式和逻辑

·  商业模式的基础构成和逻辑

①常见产品的商业模式

②你的产品的商业模式是什么

·  单品、平台、撮合、运营的模式之分

①业务及产品适合的模式

②如何寻找变化中的确定性

·  商业模式与产品的耦合式发展

①你在做产品，还是做业务？

* 实例：ToB的企业级云服务管理类产品，云端Saas、数据服务平台等产品的详解

4.2产品的规划与商业模式

·  宏观-顶层设计

·  中观-拆解衔接

①承上启下—战略的拆解衔接

②RPV模型承接

③攘外先安内—内部基础（组织、能力、资源、合规）对商业模式的影响

* 实例：B端平台型业务RPV模型

·  微观-底层执行

4.3商业模式的四个底层问题

·  问题一：以谁为主的问题

①规模优先/利润优先

②B端客户的定位

·  问题二：赚的什么钱

①边界问题（瓶颈、阻力、天花板）

②定位问题（市场定位、业务定位、价值定位）

·  问题三：价值主张是什么

①与战略的关系

②差异化战略、总成本领先战略、集中战略的选择

·  问题四：持续性和稳定性

* 实例：ToB的企业级云服务管理类产品商业模式探索

4.4产品及业务的商业模式画布

·  商业模式画布拆解

①四个视角

②九个板块

③核心价值链

④ROI测算分析

*实例：典型产品商业模式画布分析（B端及G端产品）

4.5  小组研讨：结合你所负责的产品或业务，考虑它的商业模式的几个问题

①所适合的商业模式都有哪些，分别有什么优与挑战？

②该产品商业模式的四个底层问题答案是什么？

③该产品的商业模式画布是什么样的？核心资源重点是什么？

④这种商业模式的ROI粗算是什么结果？

第二天

第二天

9:00-10:30

5.循序渐进——产品的GTM全生命周期管理

5.1面向市场的产品谋略

·  产品的战略怎么设定

①内部视角还是外部视角？

②战略要看多远？

·  从战略到战术的衔接

①衔接在哪里？

②衔接不到一起怎么应对？

·  战术拆解具体战役

①拆解到什么程度？

②多个产品并行怎么处理？

·  清扫战场——产品复盘与迭代

*实例：以ToB的企业级云服务管理类产品的战略到战术执行过程进行解析

5.2市场及需求探寻

·  判断市场潜力

①产品竞争力分析

②SWOT产品问题诊断及分析

③行业格局分析与判断

④产品定位与细分市场的匹配（SPAN）

*实例：以ToB的企业级云服务管理类产品需求挖掘和调研及规划为例进行拆解

·  产品的客户/用户是谁？

①业务决策链

②多角色的用户画像模型建立

③KP的选择与意义

*实例：ToB的企业级云服务管理类产品，云端Saas、数据服务平台客户分析（B端及G端产品）

第二天

10:40-12:00

·  需求提炼和挖掘

①需求如何选择判断？

②需求层次和逻辑关系

③你会用到的B端产品需求分析方法

*实例：ToB的企业级云服务管理类产品实践（B端及G端产品）

·  业务梳理选择

①业务洞察和逻辑梳理

②业务角色关系

③业务需求提炼

④标准化SOP与个性化需求

*实例：ToB的企业级云服务管理类产品系统流程化分析（B端业务类产品）

5.3产品开发管理

·  贯穿全流程的产品开发团队的构成

①产品开发团队成员的角色构成及相应职责

②团队组织和工作流程

·  敏捷的产品项目管理

①路标规划输出（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划）

②产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）

③项目决策机制及标准（决策团队、运作模式、支撑机制、评审关键要素）

*实例：B端产品研发团队的项目管理过程

第二天

14:00-15:30

5.4面向市场的产品运营管理

·  B端运营矩阵框架搭建

①框架主线（营销获客、活跃留存、续费复购、交叉销售）

②全客户生命周期的运营管理

*实例：ToB的企业级云服务管理类产品的BC联动式运营矩阵

·  产品的发布及推广

① 新产品上市流程中各环节的主要活动

·发布策略

·发布准备

·正式发布

·发布计划的执行与监控

②产品上市“一纸禅”

·产品的命名管理

·产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段）

· 产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系

③产品上市的效果评估

*实例：B端新产品的发布上市

·  提升用户及客户活跃的运营

①新手引导

·引导场景设计

·新手痛点问题整理

·引导方式设计

②产品培训

·培训过程设计

·培训结果评价

·培训的后续延展

③考核测验

·考核的目标

·考核结果与目标闭环

·考核工具的选择

* 实例：ToB的企业级云服务管理类产品提升客户活跃的运营

·  运营反馈收集及问题归因

①常见的内外部反馈渠道

②不同反馈渠道的优劣点

③反馈渠道收集的标准化和效率化

④主动反馈和被动反馈

*实例：ToB的企业级云服务管理类产品反馈渠道剖析

·  产品运营的目标设定与效果评估

①产品的常见目标

②降本与增效的关系

*实例：ToB的企业级云服务管理类产品系统目标和评估体系

第二天

15:40-17:00

5.5产品支撑——利用数据

·  数据驱动产品的全生命周期管理

①回归本质：产品与业务的匹配关系

②数据驱动的产品发展路径

③产品的定位选择（降本增效拆解）

④产品生命周期与对应的迭代方向及关注的数据

*实例：外部业务变化所引发的系统变化的探索（结构化及非结构化数据的处理）

·  数据指标的定义及采集

①如何定义数据指标

②好的数据指标的特点

③数据的获取及采集

·  数据分析应对的五类问题

①是多少（数据描述状况）

②是什么（树立数据标准）

③为什么（探索问题原因）

④会怎样（预测业务走势）

⑤又如何（综合判断状况）

·  OMTM数据模型

①产品的OMTM模型衔接业务KPI

②OMTM的横向因素拆解

③OMTM的纵向因素构建

*实例：ToB的企业级云服务管理类产品OMTM模型与数据的落地

5.6小组研讨：结合所负责的产品或业务，考虑如何做好全生命周期管理

①该产品的价值定位是什么？与竞争对手有什么优劣势差异？可以借助SWOT工具、行业趋势数据等进行分析么？

②该产品所对应的核心客户及用户是什么样子的？可以建立他们的画像么？

③如果要针对这些客户开发新的需求或集成改造现有产品，内部谁来负责？如何安排开发的过程？

④可以通过哪些数据来衡量产品的结果？

6.面向未来——你要思考的一些问题

6.1信息化/数字化/智能化带来的影响

l  智能化对你所在的通信及物联网行业冲击大么？

· 网络架构变革：5G-A/6G推动“空天地一体”网络（卫星+地面专网），时延降至1ms级，支持远程手术、无人矿卡等场景

·商业模式转型：

①公网：从流量收费转向“连接+算力服务”（如移动云OneCity平台按需租用）

②专网：设备销售→“解决方案订阅制”（海能达公安系统年服务费模式）

l  新的技术还会带来什么影响？

·AIoT融合

①设备智能化：AI终端渗透率突破50%（如AI手机自主学习用户习惯）

②运维智能化：AI预测网络故障，华为昇腾芯片支持十万卡级算力集群

·5G-A/6G与卫星物联网

①5G-A通感融合：支持低空经济（无人机物流千亿市场）、工业AR远程协作

②卫星物联网：年均增速40%，解决海洋、偏远地区覆盖（2027年连接数达2200万）

6.2行业的发展趋势展望

l  你所在的ICT行业有什么变化？

·运营商战略聚焦

③中国移动“三基地”（大模型训练/评测/创新基地）

④中国电信星辰大模型开源赋能智慧水务

·竞争格局重构

①专网领域：摩托罗拉领跑高端，海能达凭PDT标准抢占公安市场56%份额

②公网领域：三大运营商云业务增速超30%，移动云份额跻身国内前五

l  你所在的ICT行业在与哪些行业融合？

·智慧水务：5G+AI+水力模型，漏损预警准确率95%，年节水200亿元

·智慧应急：公专融合+卫星备份，救援响应时效提升40%（四川火灾指挥系统）

·企业数字化：边缘算力盒子+云平台，工厂设备联网率从30%→80%

6.3小组研讨：结合数字化和行业趋势，勾画产品未来

①结合行业趋势和变化特点，综合现有产品的情况

②思考如何面向未来进行创新和探索，时间跨度为1-2年

③梳理捕捉到的行业、技术趋势，总结出机会点不少于5个