课程背景

在数字化转型与外部环境高度不确定的当下，企业对中高层人力资源管理者的要求已不再局限于“选育用留”的职能交付，而是要求其具备“像CEO一样思考”的战略能力。然而，许多资深HR在晋升到中高层后，往往面临三大痛点：

1.懂业务但不懂战略承接： 无法将公司的宏观战略精准解码为人力资源战略，导致HR工作与业务痛点脱节。

2.懂看人但不懂看组织： 缺乏系统性的组织诊断工具，无法识别组织能力的短板，只能头痛医头。

3.懂法规但不懂风控体系： 在灵活用工、降本增效的压力下，缺乏构建系统性合规防火墙的能力，面临“假外包、真实用”等重大连带风险。

本课程融合了“杨三角”组织能力框架、战略解码价值链分析、人力成本精细化管控以及新业态用工合规的最前沿实践，通过两天的高密度实战，为企业中高层管理者提供一套“诊断-规划-建设-风控”的系统化解决方案。

课程收益

1、战略解码能力： 掌握从企业战略到人力资源战略的解码逻辑，学会运用“价值链分析法”识别关键组织能力。

2、组织诊断能力： 熟练运用“杨三角”与“7S框架”，对企业现有的文化、机制与人才结构进行深度“体检”，精准定位病灶。

3、规划与成本思维： 掌握人力资源需求预测模型与成本预算方法，建立“投产比（ROI）”思维，实现精细化成本管控。

4、人才梯队构建： 学会搭建“人才培养小房子”模型，掌握从胜任力建模到九宫格盘点的人才供应链建设技术。

5、合规体系风控： 跳出单一劳动法视角，掌握多元化用工模式下的“实质重于形式”风控原则，构建防范“假外包”与用工争议的合规防火墙。

6、实战工具落地： 收获一套包括组织诊断表、合规自查地图、人才盘点九宫格在内的管理工具包，即学即用。

课程亮点

高阶定位：专为有经验的管理者设计，聚焦战略层面的“布阵”与“排兵”，而非执行层面的“点卯”。

模型驱动：贯穿“杨三角”、“7S框架”、“人才小房子”、“合规七步法”等经典与创新模型，逻辑严密。

场景萃取：所有案例均基于真实复杂的管理场景重塑（如“假外包危机”、“组织变革阻力”），强调决策演练。

攻守兼备：既讲如何通过组织能力提升“进攻”市场，又讲如何通过合规体系“防守”风险，构建管理闭环。

课程对象

企业人力资源总监、副总监、经理；企业中高层管理者；OD（组织发展）负责人；法务负责人。

课程工具

《价值链-组织能力解码图》

《杨三角组织能力诊断表》

《7S框架组织文化分析图》

《人力成本效率诊断表》

《人才培养“小房子”设计模板》

《“假外包、真实用”风险识别与合规自查地图》

课程大纲

第一部分：战略解码——从业务战略到核心组织能力的翻译

本章目标：帮助管理者跳出本位主义，掌握将抽象的公司战略转化为具体、可衡量的组织能力需求的方法。

一、战略视角下的HR定位跃迁

1、为什么传统的“六定”模式已失效：从确定性管理走向不确定性应对

2、战略解码的核心逻辑：战略意图 → 关键业务活动 → 核心组织能力

3、组织能力的“杨三角”框架总览：企业持续成功的基因密码

二、运用“价值链分析法”提炼核心能力

1、识别关键价值链：哪些环节是决定客户买单的“胜负手”

2、区分“门槛能力”与“核心优势能力”

3、战略解码实战步骤

（1）第一步：明确战略目标（如：从规模驱动转向创新驱动）

（2）第二步：梳理支撑战略的关键任务（KSF）

（3）第三步：推导所需的核心组织能力（如：敏捷交付能力、生态整合能力）

场景案例研讨：

背景：某传统制造企业确立了“智能化+服务化”的转型战略，但HR部门仍按旧标准招人、考核。

任务：请运用价值链工具，重新定义该企业未来三年必须具备的三项核心组织能力，并与现有能力进行差距对比。

第二部分：组织诊断——运用“杨三角”与“7S”精准定位病灶

本章目标：掌握系统的组织诊断工具，像医生一样对组织现状进行体检，找出阻碍战略落地的根源。

一、“杨三角”深度诊断：人、心、法的系统思考

1、员工能力诊断：我们的人才会打仗吗？（知识、技能、素质）

2、员工思维诊断：我们的人想打仗吗？（价值观、敬业度、使命感）

3、员工治理诊断：机制允许打胜仗吗？（组织架构、授权、流程、激励）

二、“7S框架”透视组织肌理

1、硬三S的诊断维度：战略（Strategy）、结构（Structure）、制度（Systems）

2、软四S的深层归因：共同价值观（Shared Values）、风格（Style）、员工（Staff）、技能（Skills）

3、诊断输出：建立组织能力成熟度模型与问题清单

工具应用：《杨三角组织能力诊断表》与《7S框架分析图》

场景案例研讨：

背景：某公司业绩增长乏力，员工士气低落，总经理认为需要涨薪，业务部门认为人手不够。

任务：利用7S框架诊断，发现问题的根源其实是“结构臃肿”导致决策慢（Structure）以及“唯上不唯实”的管理风格（Style）。请设计一份简要的诊断报告思路。

第三部分：规划与管控——人力成本与编制的精细化运营

本章目标：结合财务思维，掌握在降本增效大背景下，如何科学进行人力资源规划与成本预算。

一、人力资源需求预测与编制规划

1、基于业务情景的编制测算：业务量分析法与回归分析法

2、编制管理的艺术：如何设置“基准编制”与“动态编制池”

3、应对“谈编”博弈：HR如何用数据回击业务部门的盲目要人

二、人力成本的财务视角与精细化管控

1、成本构成解构：海平面之上的显性成本与海平面之下的隐性成本（流失、低效、风险）

2、核心人效指标诊断：人力成本利润率、人工成本费用率、全员劳动生产率

3、降本增效的“三板斧”：组织扁平化、薪酬结构优化、流程标准化

工具应用：《人力成本效率诊断表》

场景案例研讨：

背景：老板要求下一季度人力成本降低10%，但业务目标不减。

任务：摒弃简单的裁员降薪，请设计一套组合拳方案（包含组织优化、灵活用工替代、人效提升激励），并在不影响核心战斗力的前提下达成目标。

第四部分：人才建设——搭建人才培养的“小房子”体系

本章目标：解决“有人用”的问题，掌握从标准构建到梯队培养的系统方法，打造人才供应链。

一、关键岗位胜任力与人才盘点

1、胜任力建模的极简法：定义绩效标准与关键行为事件（BEI）

2、九宫格人才盘点实战：绩效（X轴）与潜力/价值观（Y轴）的动态评估

3、盘点结果应用：识别高潜人才、中坚力量与需淘汰人员

二、搭建“人才培养的小房子”

1、地基：任职资格体系与胜任力模型

2、四大支柱：混合式培养策略（70-20-10法则）

（1）课堂培训：系统化知识构建

（2）在岗实践：轮岗、项目制挑战（70%的成长来源）

（3）教练辅导：导师制与复盘机制

（4）自我学习：激发内驱力

3、屋顶：满足战略需求的人才梯队

工具应用：《人才培养“小房子”设计模板》

场景案例研讨：

背景：公司急需开拓海外市场，但缺乏具有国际视野的“项目总监”。

任务：请运用“小房子”模型，为现有的国内优秀经理设计一个为期一年的加速培养计划（IDP）。

第五部分：风控护航——新业态与多元化用工的合规体系

本章目标：针对中高层必须关注的系统性法律风险，重点解决灵活用工、外包及用工模式变革中的合规难题。

一、穿透迷雾：多元化用工模式的法律本质

1、司法裁判核心准则：“实质重于形式”的穿透式审查

2、劳动关系认定的三大要素：人格从属性、经济从属性、组织从属性

3、灵活用工的红线：劳务派遣与业务外包的本质区别

二、“假外包、真实用”的风险阻断与合规重构

1、识别“假外包”的七大特征（如：直接管理考勤、直接下达指令、按人头付费等）

2、构建“真外包”合规体系四步法

（1）选好主体：承包商资质审查

（2）签好合同：标的是“工作成果”而非“劳务”

（3）管好现场：建立“接口人”制度，切断直接指挥链

（4）守好数据：做好信息隔离与结算合规

3、关键环节风控：入离职、调岗调薪、不胜任解除的证据链闭环

工具应用：《“假外包、真实用”风险识别与合规自查地图》

场景案例研讨：

背景：公司为降成本，将仓储部门整体“外包”，但仓储主管仍由公司指派，工人在公司打卡，工资由外包公司代发。一名工人受伤后提起诉讼。

任务：模拟法庭辩论。分析公司败诉的风险点在哪里？作为HRD，应如何重构该外包模式以确保合规？

第六部分：文化落地——塑造驱动变革的员工思维模式

本章目标：解决“机制好定，人心难移”的问题，通过文化与变革管理，确保组织能力落地生根。

一、组织文化的本质与诊断

1、为什么制度管手脚，文化管人心

2、识别现状与理想思维模式的差距（如：从“执行思维”到“用户思维”）

二、塑造员工思维模式的三步法

1、第一步：明确目标——清晰定义与战略匹配的行为准则

2、第二步：系统诊断——分析导致旧思维顽固的制度与环境因素

3、第三步：变革实施——多管齐下

（1）领导垂范：高管的言行一致性

（2）机制牵引：绩效与激励的指挥棒调整

（3）仪式感与故事：强化文化感知

视频案例/场景复盘：

内容：选取知名企业（如华为或阿里）文化变革或国企“三能”改革的案例片段。

研讨：分析其变革成功的关键动作是什么？如何在我们的组织中复制这种变革动力？