课程大纲

一、追本溯源——什么是需求？什么是业务？什么是产品？

1. 需求的本质： 用户痛点、商业目标与技术实现的交汇点

2. 业务的定义与边界： 从商业模型视角理解产品如何创造和传递价值

3.科技产品的定义： 用户、产品功能与市场需求的匹配关系

实例介绍：典型SaaS应用（如项目管理工具、CRM系统）的核心功能模块（如协作、报表）的业务逻辑、产品定位与核心需求关系

小组演练：你在处理一款产品（如ToB软件、消费级APP）的需求时，如何理解该需求对核心业务指标（如用户留存、付费转化、客户满意度）和产品演进方向的影响？

二、纲举目张——体系化的需求质量提升

1. 需求从何而来，去向何处？

需求的关键点： 商业目标导向、用户场景绑定、市场与技术动态的兼顾。

需求分类： 用户需求、业务需求、功能需求、技术需求、合规需求（如数据隐私）的差异及考量。

需求层次结构： 商业目标 à 用户需求 à 产品功能 à 技术实现 à 项目约束，各层次间的冲突与应对策略。

        实例介绍：交易平台的“下单流程优化”需求中，用户便捷性、系统性能、反作弊规则、数据合规要求之间的平衡

        小组演练：在你们的产品中，哪个需求层次（如用户体验流畅度 vs 系统架构复杂度 vs 数据安全要求）最容易出现冲突？你们是如何应对的？

2. 需求质量怎么理解？

谁都能说两句的需求质量

        ①需求质量的评判角度：业务视角（效益、效率、风险）、技术视角（可实施性、性能、安全）、客户视角（体验、便捷）、财务视角（ROI、成本）、监管视角（合规性）、管理层视角（战略），各种视角关注的是什么？

        ②需求质量的定性与定量：质量难以定量，成了背锅之地（定性的描述有哪些？作用为何很有限？）

        ③需求质量的不可知：质量对结果的因果关系扑朔迷离（是否是因果关系？）

质量破解之计：以终为始，深挖价值

        ①以终为始，从业务角度看需求质量（从需求分析阶段结果，到业务发展全局考量）

        ②价值与目标的强绑定（目标如何拆解到需求）

        ③质量、价值的定性转定量（质量的量化指标如何设定，如何为客户满意度、业务流程效率、风险事件减少率、监管达标率等设定量化指标）

        ④价值也须看现实（需求的ROI评估）

        ⑤需求价值评估公式：需求价值=业务影响系数×技术实现系数×战略匹配度 à 需求价值 = 业务影响系数（如预计DAU增长/客户成本降低）x 技术实现系数（复杂度/资源）x 战略匹配度（与OKR的契合度）

实例介绍：优化APP“启动速度”的价值挖掘过程（用户体验提升à留存率增加à商业机会）

小组演练：选择一项你熟悉的产品功能，绘制「需求-业务目标关联图谱」，拆解关键需求（如简化注册流程、增加某个核心功能）如何支撑业务目标（如提升注册转化率、增加用户活跃度）

        质量体系化：需求质量成熟度模型（DMM）

                ①需求全生命周期管理（需求的识别、分析、评审、追踪、交付）

                ②DMM模型核心评估维度

                    a) 业务价值维度（战略契合度、ROI量化、风险合规）

                    b) 需求质量维度（完整性、一致性、可实施性）

                    c) 流程管理维度（需求挖掘效率、交付速度、改进机制）

                ③DMM成熟度等级

                    a) 第一级：初始阶段（需求管理随意性强，缺乏标准化流程、需求文档不完整、需求遗漏导致系统功能缺失、需求频繁变更）

                    b) 第二级：定义阶段（建立基础需求管理流程，但执行不彻底、需求文档不完整导致系统功能缺失或合规漏洞、技术可行性与监管要求未前置评估）

                    c) 第三级：管理阶段（业务需求与战略目标未对齐、风险识别停留在表面）

                    d) 第四级：优化阶段（复杂需求或跨条线需求拆解拆解能力不足、跨部门协作效率低下）

                    e) 第五级：卓越阶段（过度追求技术先进性导致需求冗余或偏离核心业务价值、未预判未来业务趋势）

小组演练：用DMM自评问卷分析一下当前的需求质量成熟度，以及下一步如何提升计划

        需求的陷阱与应对

                ①伪需求（用户声称需要某个复杂功能，但实际数据表明使用率极低）

                ②需求蔓延（项目范围从核心功能蔓延到次要附加功能）

                ③需求模糊（“优化系统性能”、“改善客户体验”等笼统要求）

                ④技术绑架（过度依赖现有技术平台限制业务创新，如老旧核心系统限制新产品的快速推出）

实例介绍：后台管理系统或中台服务需求陷阱分析，以及某次版本迭代中需求蔓延/模糊的真实案例与应对方案

三、步步为营——需求全生命周期管理

1. 需求全生命周期管理（需求的识别、分析、评审、追踪、交付）

2. 需求识别——四个维度

多种类型的需求综合识别

        ①基于业务场景（贷款、交易、社区、支付、风控等）

        ②基于决策链与干系人（业务方、产品、研发、运营、法务等干系人关系）

        ③基于紧急程度（四象限法：监管强制要求 > 重大生产问题 > 高价值客户需求 > 常规优化）

        ④基于整体规划（年度科技预算、战略项目规划、监管合规时间表的平衡）

实例介绍：识别新增刷脸登录功能的需求来源（客户便捷需求 vs 生物识别安全合规要求 vs 技术可行性 vs 项目排期）

3. 需求分析——四步动作

拆：拆解客户/用户

        ①用户细分的标准和结构：客群、用户、等级、行为偏好

        ②不同类型客户/用户画像模型建立与应用

推：推演场景

        ①5W1H的场景分析（如：企业客户在线申请权限）

        ②客户旅程地图的流程化场景推演（如：开户、转账、申购）

评：评估可行性，判断价值，定性分析

算：预估未来的空间，结果情况，定量分析

        ①KANO需求属性分析

        ②多维度的优先级分析和选择（预期收益、使用频次、紧急程度、复杂难度、监管紧急程度、工作量、影响范围、其他系统依赖度、风险敞口等）

        ③定量预估业务影响（交易量、转化率、成本节约、风险损失减少）

实例介绍：CRM系统核心功能的KANO需求属性分析及基于用户增长潜力与实施难度的优先级排序

小组演练：针对优化“用户 onboarding（新用户引导）”流程的需求，应用KANO模型分析属性，并进行优先级排序

4. 需求评估——三个鉴真

谁：用户是谁？表面需求方 vs 实际决策者 vs 关键干系人（法务、合规、风控、运维）

场景：具体业务场景、触发时机（客户操作节点/后台批处理时间）、业务流程、逻辑规则、限制条件（工作时间、限额、地域政策）

问题：需求解决的具体业务问题（效率低下？操作风险高？客户投诉多？不合规？），必要性（合规强制？客户强烈要求？战略驱动？），驱动力（监管处罚风险？客户流失风险？成本节约机会？KPI考核？）

实例介绍：“优化后台数据导出性能”的需求鉴真过程

5. 需求交付——产品化的需求设计

回归用户

        ①客户/用户角色模型及画像细化

场景分析

        ①业务场景5W+1H具体化分析

        ②应用同理心地图理解客户痛点（复杂业务情况深化）

实例介绍：Saas类协同办公产品面向小微企业客户的场景分析

产品设计的用户体验地图/服务蓝图

        ①纵向的层级关系：前台（客户触点-手机APP）、中台（业务处理/风控）、后台（核心账户/资金）

        ②横向的顺序逻辑：端到端客户旅程（如：咨询到交付）中的关键步骤与系统交互

实例介绍：线上信用贷款申请服务的用户体验地图，标注关键节点和潜在痛点

小组演练：为你负责的产品功能（如：交易、开户流程、工作流），设计核心环节的用户体验地图，包含用户画像及具体场景分析

6. 需求表达与呈现

需求怎么撰写和表达

①需求文档的结构（3+2+5模型）：业务规则、合规条款、风控点、核算逻辑清晰描述

②需求文档的表述方式（正向表述+可视化辅助）：流程图、状态图、决策表（特别适用于风控规则、审批流程）

③需求文档的tips（版本控制、需求分级、多语言对照表）：严格的版本控制、需求分级（监管级/核心级/优化级）、术语表（包含专业术语和监管术语）

需求沟通与评审

        ①沟通准备（3预原则=预分发+预对齐+预演练）

        ②评审流程（业务方独白à技术反问à跨部门挑战à决策拍板）

        ③评审技巧tips（可视工具、角色卡片、决策日志、暂停机制）

        ④评审后动作（需求拆解、业务-科技-合规双向反馈闭环、持续更新）

一个清单（需求设计启动前检查）

        ①目的、目标与战略/KPI关联相关问题

        ②关键指标和需求的关键问题

        ③关键角色（客户、用户）及其影响是否识别

        ④关键场景和痛点问题

        ⑤业务流程、风险控制点、核算逻辑相关的问题

        ⑥价值判断（业务收益/风险降低/合规达标）与优先级问题

        ⑦需求方沟通关键干系人（业务、科技、风控、法务、运维）确认问题

7. 产品开发管理

贯穿全流程的产品开发团队的构成与协同

        ①产品开发团队成员的角色构成及相应职责

        ②团队组织和工作流程

        ③产研协同提效的关键环节和切入点

敏捷的产品开发管理

        ①路标规划输出（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划）

        ②产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）

        ③项目决策机制及标准（决策团队、运作模式、支撑机制、评审关键要素）

        ④需求变更管理（变更控制流程、变更风险及影响评估、变更决策、变更复盘）

实例介绍：B端产研团队产品开发管理过程案例及那些要绕开的“坑”

四、实战演练——需求捕获与识别

1. 现岗映射（5分钟）

学员直接使用当前负责的真实产品需求作为沙盘主题

可选项：季度KPI相关需求（如提升手机APP活跃度）/待解决生产问题（如某任务完成率低）/年度创新项目（如开放平台接口建设）/监管合规改造需求

2. 需求陈述（15分钟）

格式：在具体产品业务场景，如：手机银行贷款申请、对公客户大额转账、信用卡反欺诈监控]中，需要解决【具体业务问题】如：客户放弃率高、人工授权环节耗时、夜间欺诈交易识别率低]，当前卡点【具体障碍描述】如：申请步骤需5分钟、需线下提交材料、规则引擎无法实时响应]，预期【量化业务目标】如：贷款申请转化率提升15%、单笔转账处理时间缩短至2分钟、夜间欺诈损失降低30%

要求：每组陈述不少于3个需求，明确与具体、可量化的业务目标的关系

3. 即时校准（10分钟）

讲师组根据各组情况现实性校验进行5分钟快速诊断

        是否涉及真实客户或用户？是否有代表性业务场景？

        是否存在明确的技术约束（如核心系统限制）或业务约束（如监管政策、行内制度）？

        需求是否在合理的项目周期（如3-6个月）内有落地可能性？

4. 需求明确（30分钟）

 需求澄清：各组使用5W1H表格完成需求要素提取（Who-用户/角色, What-具体功能/规则, When-时机/频率, Where-渠道/系统, Why-业务问题/目标, How-大致解决方案/流程） (10分钟)

需求分解与优先级：利用Kano模型分析需求属性（基本/期望/兴奋），并基于业务优先级维度（收益、频率、紧急度、复杂度、风险/合规） 确定需求优先级 (10分钟)

需求说明书初版：输出包含核心业务流程图+关键用例图/规则表+简要需求描述的初版文档，聚焦核心价值点 (10分钟)

5. 最终培训产出物

需求评价标准和体系（准入准出标准、需求澄清工作指南）

需求文档标准和规格（产研衔接标准及规范）

需求全生命周期管理流程（明确角色、职责、产出物、衡量节点要求）