任你选择
课程大纲
第一天
1. What & Why——软件项目、软件项目管理、以及全局商业思维下的软件项目管理（9:00~10:30）
l 商业视角下的软件项目
l 为什么软件项目的复杂度远高于其他类型项目？
l 请注意！软件项目的商业价值，一定是“锦上添花”，而非“雪中送炭”
l 实际案例介绍与分析——从“信息化”到“数字化”的跃迁
l 实际案例介绍与分析——项目干系人的诉求 Vs. 用户需求
l 实际案例介绍与分析——洞察项目所述领域特征
l 实际案例介绍与分析——组织业务发展战略在软件项目中的映射
l 小结：软件项目的管理，需要的不仅仅是项目管理能力，更需要对客户方经营战略的理解，对客户方高层管理者管理意志的认知，以及对领域内业务特征的洞察。所以需要项目管理者具备全局商业思维。
l 什么是项目的干系人？项目各个干系人的期望值对于项目会有哪些影响？
l 正确认知软件项目管理的第一要素——我们交付的是项目的价值，而不是项目本身！
l 实际案例介绍与分析——准确识别项目交付价值
l 实际案例介绍与分析——基于价值的交付
l 小结：何为“全局商业思维”？
1) 从“关注交付成功”到“关注交付成功+关注商业成功”；
2) 从“关注交付质量”到“关注交付质量+关注交付价值”；
3) 从“what toDo”到“WhattoDo + WhytoDo”；
4) 从“产品需求为起点”到“业务需求为起点”
l 全局商业思维下，项目管理全过程其实就是要做好“四件事情——
1) 识别干系人的期望值
2) 识别项目的交付价值
3) 实现并验证关键干系人的期望已然实现
4) 交付项目，让关键干系人真切感受到项目的交付价值
l 你准备好了吗——作为项目经理，在项目的整个生命周期中你将承担怎样的角色与职责？
l 你愿意做怎样的项目经理，“包工头”还是“工段长”，“二极管”还是“三极管”？
l 你能讲的清楚吗？你自己项目的“独特性”特征是什么？
l 你能讲的清楚自己项目的“目标”是什么？注意：不要仅仅只以一句“按时保质的完成任务”作为搪塞，但是并不清楚或者没有关注到自己的项目会给各个干系人（客户、用户、高层管理者、项目团队成员……）所带来的价值……
2. 未有项目之前——项目启动过程（10:40~12:00）
l 项目启动的主要工作——识别分析干系人期望值。初步确定项目的交付价值与范围
l 公式：项目的交付价值 = ToC的应用价值 +ToB的商业价值 + To组织自身的成长价值
l 方法介绍：BBR模型，也就是各个干系人对于一个软件项目交付价值的最高追求——“帮忙不惹事”
l 实际案例介绍与分析：BBR具体应用案例剖析
l 不明觉厉——如何从干系人的期望值中抽象得到项目的目标，从而识别项目的交付价值
l “摆在桌面上讲的目标” Vs.“藏在桌面下讲的价值”——从项目的交付价值到项目的建设目标
l 实际案例介绍与分析——通常，“项目的建设目标”可以是怎样的？
l 如何有效的引导客户对于项目目标的期望值？为什么说过高的引导干系人的期望值与“挖个坑把自己埋起来”无异？
l 方法介绍：诺兰模型永放光芒！
l 实际案例介绍与分析：如何从“干系人期望值”抽象得出项目的“建设目标”
3. 以终为始——项目策划过程（上,15:10~16:30）
l 进度、质量、成本、范围——项目的4大要素之间是协调的关系，并没有哪个要素天生高人一等
l 什么是一份“好”的项目计划？如何让项目计划更像“项目的”计划（如何避免项目计划千篇一律）
l 以终为始——从项目的“建设目标”入手，分析项目的关键活动项
l 方法介绍：因果关系图——从干系人期望值出发，识别并分解项目的关键活动项
l 案例分析与讨论：象当年写好一篇记叙文一项的写好项目计划——项目计划的“六要素”（时间、地点、任务、起因、经过、结果）
l 如何应对多个项目之间的“依赖性”问题？
l 范围以及进度关系上的依赖问题及其解决方案
l 人力资源关系上的依赖问题及其解决方案
l 是非曲直话估算：估算不是掐指一算，估算其实就是为了寻找合适的“y=f（x）”表达式
l 常用估算技术介绍——概略估算的扑克牌法、精确估算的功能点分析（FPs）
l 还能更好吗——A公司和B公司的企业级估算模型
l 项目估算Vs.项目计划：估算、目标与承诺之间的区别与联系
l 故所以：估算的真正作用，并不单纯在于“拿出一个数值”，而在于“利用多轮估算的结果，考察如何更好地实现项目的目标”
l 案例分析与讨论：估算既不是计划，计划也不是估算
l 估算的“不确定性锥”作用、重估算与重计划的阈值
分组演练2：继续上一个演练的结果，各小组根据已经确定的干系人，从干系人的期望值出发，识别各个项目的关键目标与关键成功要素（16:30~17:30）
4. 未雨绸缪——项目策划过程之识别项目的风险（19:00~20:00）
l 风险管理的意义与过程
l 风险识别的“一招鲜”——“干系人期望值冲突矩阵”分析风险
l 风险类型，以及实际案例介绍：
l 项目计划阶段的常见风险
l 需求分析活动时的常见风险
l 设计和构建时的常见风险
l 验证与交付时的常见风险
l 协调管理多个项目时常见的风险
l 描述风险的“三位一体”: 风险的背景、风险发生的必要条件、风险所可能带来的危害
l 案例分析：风险发生的条件、风险的危害以及风险的扩展描述
l 分析风险的“三大禁忌”：不假思索的风险发生的原因归结为1）“项目成员的能力”、2）“客户的原因”、或者3）“沟通不畅“；
l 案例分析：如何通过风险的持续监控而将风险管理有机的融入项目管理中
l 结论：唯有将风险管理融入项目管理中，风险管理才能真正的发挥作用
l 风险的管控措施，以及风险的规避措施和应急计划是否有“针对性”的检验标准：是否可以将管控措施写在WBS里
l 制定规避措施和应急计划的最大禁忌：无限制加班
l 实例介绍：使用“风险跟踪矩阵” 监控风险
分组演练3：识别并记录项目Top5的风险，并且制定相应的应急计划和/或规避计划，并且与干系人沟通项目的风险及其管控措施（20:00~21:00）
第二天
5. 运筹帷幄——项目策划过程（下，9:00~10:30）
l 策划项目团队管理的利器
l 资源日历——特别适合于同时管理多个项目
l RACI矩阵
l 项目计划如何分层：里程碑/版本——阶段/迭代——活动——任务项
l 规定动作+自选动作——如此更进一步让项目的计划更像“项目的”计划
l 制定WBS（WBS，Work Breakdown Structure）的“三大纪律八项注意”
l 案例分析与讨论之1：WBS要至少要包含“名词”和“动词”两个部分；
l 案例分析与讨论之2：WBS要包含“规定动作”与“自选动作”；
l 案例分析与讨论之3：WBS需要细化到何种程度？
分组演练4（10:40~12:00）：综合运用前3个演练的结果，各小组制定本项目的WBS，包括：
1) 确定并定义项目的各个里程碑与交付件；
2) 确定并定义项目的WBS，并且在WBS的内容中体现出前两个演练的成果
3) 确定并定义与各个外部干系人沟通时的方法方式、频率与内容
4) 识别项目的风险，并制定相应的规避措施和/或以及计划
5) 上述内容的文档化
6) 项目计划的评审，由讲师扮演客户、其他小组组长扮演高层管理者
6. 决胜千里——项目执行过程与监控过程（13:30~15:00）
l 举例：项目执行与监控过程中的常见问题，特别是同时协调管理多个项目的时候
l 如何有效跟踪监控项目的关键活动项？需要追溯到项目的“干系人期望”
l 秉承二八原则实施“有的放矢”的监控
l 项目监控过程——（会议+报告）X用数据说话 = 准确了解项目的状态
l 项目的度量与分析——有效实现“用数字说话”的不二法门
l 度量与分析的目的：1）客观了解项目的进展状况；2）有效沟通项目的紧张状况
l 举例：“内向型”度量项与“外向型”度量项
l 小结：定性做结论，定量做支撑
l 在有效度量和分享的基础上，实现项目的可视化管理
l 项目参数，以及应对多个项目齐头并进时的分层实施与分层控制
l 燃尽图、看板与站立式会议——使用“同行压力”到极致的体现
l 如何召开一次“有用”的项目组例会？
l 首先，甄别一下：开会就是为了解决问题吗？
l “So what”是监控项目状态的最关键内容
l 反面实例介绍与研讨
l 正面实例介绍与研讨
l 变更控制：偏差申请、变更评估、变更实施与跟踪
分组演练5（15:30~16:30）：假定项目组已经达成按照项目计划中定义的第一个里程碑，已经按照项目计划完成中各项工作。这时，讲师将根据实际情况给各个小组设定不同的“突发事件”情景——
1) “突发事件”可能包括但不限于：需求变更，领导视察，客户参观，多项目之间协作不畅……等，由讲师临机设置；
2) 各学员小组需使用度量与分析手段评估项目的当前进展状况，运用可视化手段撰写相关报告，然后派出代表发布演练成果
7. 余音绕梁——项目收尾过程（16:30~17:00）
l 你的项目应该如何结项：“曲终人散”还是“余音绕梁”？
l Do not punish people, punish process(不要惩罚个人，惩罚流程)——什么是“流程化”的思维方式？
l “系统思考、过程优化”的实际案例剖析::正例——某型仓储物流管理系统从“需求调研”进化为“需求开发”、“需求规划”的过程
l “系统思考、过程优化”的实际案例剖析::反例——某公司系统集成类项目失败后的处置方式
l 他山之石，可以攻玉：某公司关于组织级知识库建设的最佳实践
l 小结：别人吃一堑，我长一智——如何从项目的失败中总结教训，并且使用“流程”这一系统性方式加以推广应用
l 系统思考，过程优化之从项目的成功中总结经验，并且使用“流程”这一系统性方式加以推广应用
l 系统思考、过程优化之“等待100年获得顿悟” Vs. “利用结构化方法用15分钟解决问题”；
l 系统思考、过程优化之 “为特定的问题寻找特定的答案”Vs.“将特定的问题上升为通用的问题域”
l 系统思考、过程优化之从“发现问题——>解决问题”的应激性思维进化为“发现问题——>分析问题——>解决问题”的系统性思维
l 举例：经验教训总结
l 系统思考、过程优化——项目管理必须具备的基本思维方式
8. 培训总结——软件项目管理的真理与谎言(17:00~17:30)
l 串讲：：全局商业思维下的软件项目生命周期——项目管理从干系人期望值的识别到干系人期望值的验证&确认
1) 干系人的期望值构成项目需求的最重要来源
2) 针对干系人期望值的分析和分解形成项目关键目标与关键活动——项目计划的主干要素
3) 计划的协调：：估算、目标和承诺——干系人期望值的平衡
4) 项目的可视化监控——干系人期望值达成情况的过程分析
5) 风险管理=干系人期望值的矛盾与冲突的管理
6) 项目总结——如何更好的管理干系人及其期望值
l 总结与答疑
培训过程中将共享的模板/工具
1) “干系人期望值”登记表
2) 项目启动计划模板
3) 项目立项申请表
4) 规模估算表格（基于FunctionPoint方法）
5) 规模估算表格（基于WebPage估算技术）
6) 工作量估算表格（基于COCOMO II模型）
7) 项目“一页纸”计划模板
8) 干系人冲突矩阵（用于识别项目的风险）
9) 项目风险与状态记录
10) 项目需求跟踪矩阵（含横向跟踪）
11) 接口关系跟踪矩阵
12) 阶段总结报告（模板）
