课程大纲

第一天

1.     BusinessCase：what&why（9:00~10:00）

l  一般的，一份有效的“商业论证“文档的基本框架与内容

n  实例剖析

l  “商业论证”文档的用途——精准阐释项目的“whytoDo”问题

2.     第一演练：干系人洞察（10:00~12:00）

l  演练目的：理解目标用户/客户、项目的发起人等等重要干系人，理解项目机会所处的业务领域，并自觉将该项目机会与公司/部门的业务战略关联起来，以“高屋建瓴”的态势建立对项目机会的全量认知

l  演练过程：各小组根据已有的信息描述，依次讨论并确定——

1)     组织业务战略解码——市场容量、当前态势与发展趋势

2)     客户/用户、发起人等重要干系人分析——项目所定位的重要干系人及其特征

3)     各位干系人的原始需求/诉求

4)     采用“用户画像”技术综合分析并集成展示上述各项内容

l  讲师点评

l  演练重点——

Ø  理解和明确本项项目机会在公司级业务战略蓝图上的目的和位置

Ø  本项项目机会与用户/客户、项目发起人等重要干系人诉求之间的一致性

3.     第二演练：关键问题定位（13:30~15:30）

l  演练目的：闭环地构建项目的概念方案

l  演练过程：各小组在第一演练的基础上，依次讨论并确定——

1)      项目所要解决的关键业务问题——干系人能够利用该项目交付的产品/服务解决哪些问题

2)      项目的关键业务目标——干系人能够从该项目交付的产品/服务获得哪些关键利益

3)      项目的收益——项目如何触达干系人，项目的成果物如何给贵公司带来商业收益

l  讲师点评

l  演练重点——

Ø  保证上述三项内容之间的一致性的相关工具/方法

Ø  保证上述三项内容的底层逻辑合理有效的基本方法

4.     第三演练：支撑新产品研发项目的内化需求与外联需求（15:30~17:30）

l  演练目的：分析并识别支撑新产品研发的内化需求与外联需求都有哪些

l  演练过程：各小组在前两项演练的基础上，依此讨论并确定——

1)      为了有效地交付该项目，从“内化”的维度需要给项目提供哪些支撑，包括但不限于：人力/物力/财力支持、新产品研发流程和/或项目管理流程、考核与激励措施、与既有的已交付的项目之间的组合与重用……

2)      为了有效地交付该项目，从“外联”的维度需要要给项目提供哪些支撑，包括但不限于：技术购买/技术合作、推广渠道、附加服务……

l  演练重点——

Ø  上述内容转化为项目成本后的量化结果

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第二天

5.     第四演练：项目全生命周期的风险评估（9:00~12:00）

l  演练目的：评估项目全生命周期的风险，并制定相关的管控措施

l  演练过程：各小组综合评估该项目在全生命周期中的风险（仅限于负面风险），并制定相关的管控措施

l  讲师讲评

l  演练重点——

Ø  对风险的评估与考量成果，以及相关管控措施，需要被各个小组用来修正与完善前三个演练的成果

l  讲师就本演练二次点评——经过各个小组修正与完善之后的前三个演练的成果

6.     第五演练：整合为备选的解决方案备选，并且予以评估（13:30~15:30）

l  演练目的：整合形成备选的解决方案

l  演练过程：各个小组整合形成该项目的解决方案包（至少涵盖3个备选方案），包括如下内容：

Ø  所要交付功能特性

Ø  可能的交付时间点

Ø  在交付时对各个重要干系人诉求达成情况的选择与考量

Ø  各个版本在交付时的独异点

l  讲师点评

l  演练重点——

Ø  各个解决方案包之间的差异性是否合理

Ø  各个解决方案包之间的递进关系是否合理

7.     第六演练：形成初始的项目要素（15:30~17:00）

l  演练目标：项目启动团队以“以终为始”的方式就项目的基本过程要素达成一致的理解和共同的认识

l  演练过程：完整该项目全过程的基本要素，包括：角色（市场、研发、技术支持、销售……）与职责、时间点与里程碑、验证项目是否达成“商业成功”目标的主要指标、验证项目是否达成“交付成功”目标的主要指标

l  讲师讲评

l  演练重点——

Ø  各个角色在项目全生命周期过程中需要履行的职责

Ø  项目“交付成功”与“商业成功”分别需要考量哪些指标

8.     总结和答疑（17:00~17:30）