课程大纲：

1.Where & What——IPD大背景下项目/项目管理位置及其的扩展定义（9:00~10:30）

1)IPD的框架与核心思想：IPD作为一套重整企业产品开发模式的方法论，强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理。在如下领域内会对组织的项目管理体系产生颠覆式的影响

· 产品的异步式开发与公共平台

· 跨部门团队协同作战

· 项目和项目集的管道管理

· 面向市场的客户需求分析（$APPEALS）

· 优化投资组合的衡量标准

2)产品的生命周期（PLC）与项目的生命周期（pLC）

3)IPD大背景下不同类型的“项目”及其特点

· 预研类型项目

· 产品平台类型项目

· 面向特定客户群体的产品版本研发类型项目

· 面向特定客户的定制类型产品研发项目

· 产品的上市、部署与实施类型项目

· 其他类型的项目

4)小结：不管哪种类型的项目，必须服务且服从于组织的业务发展战略！

5)正确认知项目管理的第一要素——我们交付的是项目的价值，不是项目本身！

· Output——>Outcome——>Benefit——>Value，四重“价值”面面观

· 项目的价值从哪里来？来自于相关方特别是主要相关方的期望

· 实例剖析：一般的，项目的交付价值可以是什么？

· 小结：项目管理全过程其实就是围绕着“核心价值”做好“四件事情”—— 识别相关方的期望值从而确定项目的交付价值、管理相关方的期望值、实现并验证项目的交付价值 、交付并运营项目以让相关方更真切地感受到项目的交付价值

2.未有项目之前——从理解产品规划到理解项目的交付价值（上，10:40~12:00）

1)产品的经典定义：从核心到外围围绕“产品”的3层模型——产品核心利益、产品表现、附加服务

2)目标客户与产品需求

3)“做正确的事”Vs.“把事做正确”——从业务角度来规划项目的交付价值

3.未有项目之前——从理解产品规划到理解项目的交付价值（下，13:30~15:30）

1)从产品版本路标规划到项目的范围

· 实例解析

2)从产品线业务计划到项目的目标

· 实例解析

3)排序产品/产品版本的优先级，使新产品开发的收益达到最大化——确定项目立项

· 实例解析

 分组演练1：各小组研讨并确认本小组选定的演练场景之典型目标客户、典型应用场景，并进而确认项目的核心交付价值

4.运筹帷幄——项目策划过程（上，15:30~17:30）

1)项目生命周期的选择——从Stage-Gate （门径管理）到MVP（最小可应用产品管理）

2)“服务与服从产品产品开发战略”是项目最顶层的目标

3)进度、质量、成本、范围——项目的四大目标之间是协调的关系，没有哪个目标天生高人一等

4)未雨绸缪——识别项目风险

· 风险识别的“一招鲜”——“相关方期望值冲突矩阵”分析风险

· 描述风险的“三位一体”: 风险的背景、风险发生的必要条件、风险所可能带来的危害

· 确定风险的管控策略

· 小结：怎样将风险管理与项目管理的主干有机融合？

 分组演练2：继续使用分组演练1的场景，各小组识别自己项目Top 3的风险

---------------------------第一天培训结束----------------------------

第二天

5.运筹帷幄——项目策划过程（下，9:00~10:30）

5)什么是一份“好”的项目计划？如何让项目计划更像“项目的”计划（如何避免项目计划千篇一律）

· 案例分析与讨论：象当年写好一篇记叙文一项的写好项目计划——项目计划的“六要素”（时间、地点、人物、起因、经过、结果）

· 活动分解与定义（WBS）——项目管理两大主题，解构和冗余

· 活动排序（PERT）

6)项目计划如何分层：（客户） Vs. （公司高层——产品线——项目经理——项目团队成员）   

 分组演练3：继续使用分组演练1的场景，各小组为自己的演练项目定义在“项目计划评审”时使用的评审检查单。

6. 决胜千里——项目监控与执行（上，10:40~12:00）

1)产品研发过程的决策评审  Vs. 项目实施过程中的里程碑评审

2)项目控制过程中常见问题

3)监控项目=（会议+报告）X用数据说话 = 准确了解项目的状态

4)项目的可视化管理：项目参数、计划的分层实施与分层控制

· 常用的可视化管理手段

· 应用可视化管理实现针对团队成员的压力与动力管理

5)变更控制：偏差申请、变更跟踪

7. 决胜千里——项目监控与执行（下，13:30~15:30）

1)项目会议：开会就一定是为了解决问题吗？

2)项目进展过程中对产品的验证——针对MVP使用可用性测试方法

· 可用性测试与传统的测试之间的区别

· 为什么需要关注可用性测试？用“是骡子是马拉出来溜溜”的方式改进产品

· 案例研讨——可用性测试方法的操作步骤，以及通常在可用性测试中可以发现的典型问题

 分组演练之4：各小组根据老师跟定的突发任务（可能的突发任务包括但不限于：客户方领导视察、潜在客户来访、需求变更……），完成针对突发任务的应对工作

8. 余音绕梁——项目收尾过程（15:40~17:00）

1)项目正常关闭与项目非正常关闭

2)项目验收——以产品线业务计划为基准

3)产品/产品版本发布推广时项目/项目经理的的对接工作

4)项目的短期绩效评估与中长期绩效评估——以“服务与服从于组织的业务计划”为基准

5)你的项目应该如何结项：“曲终人散”还是“余音绕梁”？

• 系统思考，过程优化之从项目的成功中总结经验，并且使用“流程”这一方式加以推广应用

• 系统思考、过程优化之 “等待100年获得顿悟” Vs. “利用结构化方法用15分钟解决问题”；

• 系统思考、过程优化之 “为特定的问题寻找特定的答案”Vs.“将特定的问题上升为通用的问题域”

• 系统思考、过程优化之 从“发现问题——>解决问题”的应激性思维进化为“发现问题——>分析问题——>解决问题”的系统性思维

• 实例介绍：项目的经验教训总结以及培样项目管理必须具备的基本思维方式——系统思考、过程优化

9.培训总结与答疑（17:00~17:30）