任你选择
第一章迈好管理第一步——更高的视野
课程背景：
培养更高的视角：“如果公司将这个团队交给我，我会怎么带？会把这个团队带到哪去？几年之后这个团队和今天相比将要变成什么样？”这一章，将重点训练一个管理者对所带团队的规划能力。本章输出结果：管理者的对团队能力进行多维度评测，并制定团队下一层级的发展目标
课程大纲：
培养更高的视野 | 管理者角色转换 | 走向管理并不是当前工作的延续，将员工提升为管理者的关键考量因素 |
执行和视野 | 把事情做正确 VS 做正确的事情 | |
团队成长 | 使用科学成熟度模型，系统化评估当前团队成熟度，及制定下一层次团队成长策略 | |
管理者的自我完善 | · 要素1：责任感 · 要素2：执行力 · 要素3：可信赖 · 要素4：驱动力 · 要素5：更高的格局 · 要素6：计划性强 · 要素7：领导力 | |
管理PPP | Performance，People，Process | |
管理者的核心使命 | 无论任何层级的管理者，必须牢记的三大使命 | |
团队价值 | 深刻理解所带团队在更大范围组织的价值 | |
“管理者不仅仅是带队完成任务，必须有能力把团队带到一个更高的层级”
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第二章 管理者的沟通技巧
课程背景：
管理者的沟通技巧：本章先介绍沟通的技巧层面，管理者可以通过科学的沟通知识提升沟通有效性，降低个体性格及关系的影响；再介绍沟通的信任度建立层面，这将会更本质的解决沟通有效性的问题。之后是管理者各种实用场景的沟通方法专项讲解及案例分享。
课程大纲：
沟通能力 |
沟通的技巧层面 | 三种科学沟通技巧详解：Tell, Sell, Commitment |
根据典型性格特征使用有预判性的沟通策略 | ||
管理者必修的两大沟通素养： · 倾听 · 提问 | ||
沟通的信任层面 | 容易失去员工信任的沟通方式 可以获得员工信任的沟通方式 | |
各种管理场景的沟通实战训练
| 1) 向上沟通与向下沟通 · 沟通场景：需要上层支持 · 沟通场景：需要下属接受 2) 表扬与批评 · 表扬的艺术 · 批评的技巧（批评的误区，正确的批评方式） 3) 高效会议-提高会议质量和效率（五个要点） · 要点1：议题控制 · 要点2：时间控制 · 要点3：参会人员必要性控制 · 要点4：会议结论 · 要点5：会后行动 4) 跨部门沟通 · 立场谈判 · 原则谈判 5) 工作邮件 · 工作邮件透露出的职业素养 发送、抄送、密送的应用场合，有效降低邮件“噪音” | |
“做一个让员工怕的领导容易，做一个让员工尊敬的领导难……” “不要和员工讲大道理，领导的艺术在于引导行为而非说教”
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第三章 激励团队
课程背景：
现代企业的大趋势是个体意识越来越强，企业将员工视为工具化的螺丝钉的理念已经过时。因此团队的士气管理也是一个管理者的职责范畴。本章将分别介绍内在激励与外在激励的成因及使用，包括这期间所涉及到的心理学及经济学的知识。管理者将学习三个层级的激励方法：管理者通过自身行为的团队激励；管理者通过提升工作目的性和价值性的团队激励；管理者通过建立和优化团队文化所产生的团队激励。本章亦会分享某些比较棘手的激励案例的处理方法，例如：团队里有些老员工，能力有、经验有、知识有，就是没士气、凡事都凑合，如何激励？
课程大纲：
激励团队 | 内在激励 | 内在激励的作用域 |
科学管理：团队管理中的心理学 | · 避免“旁观者效应”导致的责任扩散 · 应该夸奖员工的能力还是努力 · 过高的最终目标容易导致心理放弃 · 避免优越感和渺小感的心理暗示 · 正激励与负激励 | |
激励层级1：管理通过自身行为的激励方式 | 激活每一位管理者内心深处的激励哲学 | |
激励层级2：员工为所工作的内容而自豪 | “在伟大的产品上刻上你的名字”
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激励层级3：创造文化氛围，形成自激励环境的良性循环
| · 团队诉求和个人诉求的一致化 · 你的员工正在跟什么样的一群人一起工作 · 细读员工的顾虑和环境文化影响 · 持续提升团队的自管理能力，降低管理成本，释放创造性思维 | |
目标管理与激励
| · 制定目标 · 分解目标 · 过程管理与激励 | |
外在激励 | · 职业发展 · 薪酬调整 · 奖金定义 · 股票期权 | |
“团队激励仅靠管理者自身的热情还远远不够，团队激励是一项系统工程”
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第四章 招聘的学问
课程背景：
招聘的学问：招聘难、招到合适的人才更难。我们已经习惯于听到很多招不上来人才的抱怨，简历不够、好人才太少了、我们发了录用书但对方不来等等。熟练而又科学的招聘技巧是每一名管理者必备的核心技能。本章将系统讲解招聘的全过程所需技巧，包括：名额设定、范围甄选、面试技巧、轮数安排、考量点评测、如何出offer、如何处理招聘中的异常、招聘进度控制、以及关键环节的先后顺序等。本章目标：不仅可以让管理者更科学有效的操控招聘事项，同时也给面试者建立起一个专业高效的用人单位形象，增加双方的达成机会
课程大纲：
面试和招聘 | 招聘准备：名额设定 | 谁设定招聘名额？如何设定 |
确定招聘甄选范围 | 设定一个招聘名额前必须思考的五个要点 | |
招聘启动 | 用人经理和HR如何分工及合作 | |
简历筛选 | 如何高效过滤优质简历 | |
电话面试 | 电话面试技巧及实操 | |
现场面试 | 如何通过现场面试确定你真正需要的人才 · 笔试出题技巧 · 每轮面试的考核点 | |
薪资、待遇谈判 | 管理者如何细致、专业的制作offer | |
被应聘者拒绝 | 当我们中意的人才拒绝了我们的offer时该如何调整招聘策略 | |
招聘进度控制 | · 招聘正常期 · 招聘告警期 · 招聘中止期 | |
异常处理 | 名额冻结和招聘流程冻结 | |
练习 | 招聘过程与薪资谈判 | |
“每一次招聘成功的结果，带来的不是一个新成员而是一个新团队” “一次招聘就是团队的一粒种子”
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第五章 团队人员结构优化
课程背景：
团队人员结构优化：成本、生产力、以及团队所处阶段存在着高耦合度和高复杂度的内在联系，如何优化组织结构，平衡好成本和生产力之间的最大投入产出比，以及如何让每一位管理者能够科学、客观地调整自己的团队结构，是本次的核心议题。
课程大纲：
团队人员 结构优化 | 三种典型团队结构 | 分析每一种结构的利与弊 |
关键角色 | 每一种组织结构的关键角色分析 | |
团队结构优化目标 | · 成熟团队结构优化 · 发展中团队结构优化 · 核心战略团队结构优化 | |
思考与练习 | 您的团队当前结构是否合理，可优化的方面有哪些 | |
人才梯队 | 人才梯队的建设与培养实践分享 | |
多元化 | 团队多元化对团队发展的益处 | |
管理人数和层级优化 | 分享世界顶级公司团队结构管理经验，如何设置管理规模达到最佳管理 | |
不同岗位配比 | 如何计算合理的多岗位人员配比 | |
正式员工、外包、实习生 | 分享对于正式员工、外包、和实习生三种不同人力资源的定位和管理经验 | |
结构性重组 | 如何驾驭充满刺激与挑战的双刃剑 | |
离职管理 | · 员工主动离职：过程管理、竞业协议、手续处理、原因总结 · 员工被动离职：法律程序、风险控制、流程顺序、劳动仲裁 | |
“我们并不是没有人才，而是没有释放他们的潜力……” | ||
第六章 绩效考核
课程背景：
绩效考核：本章着重讲解管理者对于绩效考核这件事的执行能力。管理者对员工的绩效考核和绩效面谈处理得好或者不好，将会对团队后续产生极大的影响。本章将重点训练管理者的绩效评定的科学方法、绩效分区、以及针对性练习绩效面谈，包括高绩效员工、中绩效员工、低绩效员工、边缘效应员工，以及后续的相应管理策略。这一章也需要综合运用到前面所学到的“沟通”、“团队激励”、“团队结构优化”中的知识。
课程大纲：
绩效考核 | 绩效考核操作原则 | • 绩效排名 • 量化考核 • 成果与岗位等级加权 • 印象分占多少 • 绩效考核中的大忌 |
避免误区 | 绩效考核中的四不要 | |
绩效面谈 | • 高绩效员工的结果递交及面谈 • 中绩效员工的结果递交及面谈 • 低绩效员工的结果递交及面谈，及后续管理 | |
对不同绩效员工的时间分配 | 如何优化管理资源在不同绩效员工之间的分配 | |
团队绩效考核 | 市场的压力向研发传递，及团队绩效考核模型 | |
投入产出比计算 | 成本中心与团队投入 | |
员工激励 | 团队激励与绩效考核之间的关系 | |
把你的团队带到下一个高度 | • 提高员工素质 • 明确愿景规划 • 战略头脑 • 提升掌控能力 | |
“绩效不是经理间争来的” “绩效考核是新的管理调整的开始” “管理者永恒的任务——Make Your Team Stronger!”
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