基于VSM价值流管理提升BizDevOps落地成效

软件作为新一代信息技术的灵魂，已经成为驱动产业和技术创新、引领经济和社会转型发展的核心力量。与此同时，软件价值从“以产品为中心”演进为“以产品+服务为中心”，软件价值链得以延伸，科学的软件价值评估正逐步成为影响软件产业健康发展的核心问题。

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DevOps面对的挑战

DevOps从2009年概念提出到目前已经走过了十几年，许多组织已经取得了显著的成效，解决了开发团队与运维团队的基本矛盾，实现了软件开发敏捷性与系统运行稳定性需求的平衡。目前我们进入到一个外部环境快速变化的乌卡时代，外部环境有三个主要因素会对软件服务造成重大影响，也给开发运维团队带来严峻挑战，这些因素在DevOps中没有得到重视，包括环境变化难以适应、投入产出难以评估、持续改进难以定位。

用户需求快速变化，信息化、数字化、智能化的场景越来越多，以实现人民对生活及工作的无限向往；高新技术层出不穷，技术赋能对用户服务提供新的能力；监管法规推陈出新，特别是银行、交通、能源、国防等领域的要求不断细化，以保障用户的财产安全、人身安全及国家安全。

组织内部对DevOps的推广与实施也寄予厚望，研运人员越来越多，上千人的开发团队已经司空见惯，研发人员的薪酬也越来越高，组织的研发投入比例水涨船高，但是大部分组织的运营系统和DevOps系统数据割裂，信息化发展过程中各信息系统独立建设，形成了大量的系统孤岛和数据仓筒，系统的数据之间没有关联，如果没有建成数据中台，运营数据难以收集和管理，也没有建立相应的业务成果和研发投入关联机制，投入产出难以定量评估；同时内部的监管要求也会随内外部要求不断完善。

此外，研发效能相关话题近期越来越热，各大组织出台了自己的系列主题指标，主要集中在进度、质量、成本等领域，服务于价值交付，智联联盟也出台了研发效能度量标准，将价值交付和度量作为其中一个重点内容，各类指标有60多个，甚至多达上百上千个原始指标，改进活动难以定位，过程改进的领域难以确定，此外，即使改进局部也对系统的效能优化没有影响，组织的整个服务过程是一个系统工程，设计市场、研发、运维及售后服务等活动，因此仅仅从研发运维的角度不一定对业务增长有帮助，需要从Biz的视角进行决策。

正是这些内部外部因素导致BizDevOps的概念、相关的工具和方法论的不断演进，弥补了DevOps的不足，将业务团队和业务价值指标统筹管理，从运营价值交付的角度持续改进，需要我们从项目思维到产品思维、组织隔离到用户思维，单点聚焦到系统思维。价值流管理作为一个从制造业发展起来的管理工具和实践理念，正在融入软件开发行业，从价值流管理的角度进行系统的连接集成、度量洞察和辅助决策。

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价值流管理内涵

如果您只阅读最近关于价值流管理(VSM)的文献，您可能会认为VSM是对敏捷和DevOps实践的增强，它仅限于改进与IT相关的价值流。实际上这是错误的，因为实践起源于精益制造和精益开发战略，可以追溯到TPS（丰田生产系统）的发展。最初来自于汽车制造过程的VSM是关于改善IT组织的精益价值流，但并不取代敏捷的价值观、原则和实践。它当前的趋势是将精益和敏捷实践连接成一个集成的策略，VSM是将它们结合在一起的粘合剂。

在现代背景下，VSM是一种精益商业实践，以提高软件价值交付和IT资源的有效利用。采用精益软件开发概念，VSM帮助IT组织提高内部和外部客户的价值流。2020年，价值流管理成为ISO国际标准（标准号 ISO 22468:2020），包括价值流分析、价值流设计、价值流规划、价值流评估和价值流调整等五种应用方法，是一种将不同运营活动进行整体分析的系统化方法。

在业务运营过程中，VSM可以分层次应用，行业生态中使用跨越组织价值链进行分析，或在组织内采用价值流开展端到端的业务分析，部门或团队针对产品研发交付进行研发团队价值流分析。典型的企业价值流是针对外部客户的端到端价值链分析，包括业务需求组合、产品组合交付及集成服务交付三个过程，分别由需求管理系统、研发管理系统和运营管理系统支撑，给客户提供的服务反馈将提交到业务需求管理系统进行变更或增量开发，实现系统的反馈循环，持续迭代，动态调整，从而提高组织的业务敏捷能力。

类似于DevOps 流水线如何集成和自动化IT组织的开发和面向运营(开发和运营)的流程，VSM工具有助于集成和自动化精益价值流改进活动。现代VSM工具还提供指标和分析的直接捕获，以指导改进方案。对于大多数组织来说，组织在激烈竞争的市场中如何设计和实施商业模式分为战略目标-财务指标和经营管理三个部分，组织战略需要通过财务指标，一般分解为部门的PKI进行落地，并不断监控和调整。

公司高层管理人员会非常关注业务指标的变动，通过定期监测投资组合或产品组合指标实现业务设计和辅助决策。高层指标通常是多产品组合战略实现，向下分解到单个的产品或服务，通过洞察产品或服务的价值流指标实现切片的业务分析和反馈，实现细分市场产品的筛选和优化；如果在往下分解，可跟踪产品的交付活动，就是我们软件开发的工程实践，对应的一组指标来自于研发过程的度量数据，主要用于研发过程的改进，提升单一产品的研发效率。

所有的这些洞察数据需要统一采集处理并建立关联关系，基于统一的数据模型，这是我们经常遇到的问题，也是价值流管理的数据来源。此外，有许多研发管理框架也将价值管理纳入其中，比如ITIL 4服务价值系统（SVS）中，将用户的需求和价值交付作为起点和终点，实现端到端的管理；在《价值驱动的数字化转型》中，定义了高层愿景、业务战略分解到组合管理及产品架构，业务需求通过精益切片的方式分解到产品的多个版本，并通过持续迭代的方式进行交付和发布，运行过程中不断的度量交付的产品价值，同时也有组织级的生态支撑，这是度量数据被分析和评估，从而能够调整产品的组合，实现闭环管理。总之，价值的度量已经成为组织级业务敏捷的基础性指标，价值交付是推动BizDevOps落地的核心原则。

通过BizDevOps的实施，主要提供以下四项能力：

1. 聚焦和保障业务价值的输出。

2. 提升组织级总体业务交付效能。

3. 降低过程风险。

4. 提升组织的数字化水平。

简单总结一下，通过价值流集成和分析，获得业务价值交付过程和成效数据，聚焦各角色目标对齐业务价值；多个层面进行观测、分析，为业务决策、效能改进提供支撑，为企业数字化转型提供“指南针”。

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两个价值流管理循环

那在一个典型的企业运营过程中，高管定义和传播组织的愿景，并通过产品组合愿景承载组织愿景，产品组合的愿景会形成一系列的backlog，这些backlog被分配到不同的需求和应用架构中，应用通过迭代开发进行一个个版本发布并投入业务运营，这里有多个业务反馈环，精益交付反馈和精益组合管理是我们在开发和运营过程中的最常见的两个内循环，对应价值流分别是交付价值流和业务运营价值流。

1. 业务运营环价值流

作为领导者，更加关注客户价值流，包括客户价值流、运营（运维）价值流、支持业务的价值流 、开发价值流。

客户价值流通过业务运营价值流实现，同时业务价值的实现也是循序渐进的，业务价值的交付起始于业务需求，粒度可以是最小业务增量（简称MBI）分配定义，并定义相应的业务目标和可度量的绩效指标，经过开发/部署/培训后，形成新产品或能力，通过给客户提供服务实现业务价值。

当然，业务价值的实现还需要其它活动的支持，包括业务或客户的反馈、运维问题的沟通、其它激励程序等，价值指标的度量就是衡量业务成功的重要测度，需要定期进行洞察，有可能成功，有可能失败，同时也有可能需要改进，这是大部分产品的探索和演进方式。这里需要注意的是价值度量周期，和我们定义的业务交付节奏和业务特点直接相关，有些业务的时滞效应比较长，做决策时需要考虑这个时间周期因素。

2. 产品交付环价值流

如果把业务运营部门当成产品的客户，产品交付环对应的就是产品研发过程的迭代循环，这是DevOps实践的主要服务对象，许多的框架都有相应的说明，比如SAFe专门就产品交付及产品集成进行了设计，这里不进行详细阐述，效能指标来自于各研发活动的度量结果。

典型的开发交付价值流从定义和设计开始，经过持续集成、持续交付、系统部署后，进行系统运维监控，此外整个的研运过程也可以进一步分解为计划、编码、构建、测试、合并、集成、上线和运维等具体活动，对每一个活动的Lead Time、Value Add Time、及%C/A进行采集分析，实现价值流的优化。

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价值流管理常用指标

价值流管理主要针对高阶活动，价值流的指标也是根据活动成果进行采集和分析。

价值流的两个循环分别是业务运营环和产品交付环，因此价值流指标也需要分层进行解剖，指标的服务对象也不同。业务运营价值流具有产品或服务的连续性，由开发交付价值流支持，面向外部客户；开发交付价值流主要是构建、改进和运营实现业务运营价值的系统及能力，面向内部的客户。

1. 业务价值流度量

业务价值流的指标主要和业务成果相关，服务的主要是中高层管理人员，他们背负的是组织的PKI或部门的PKI，因此PKI的实现情况就是价值流度量的目标，通过业务洞察支持决策。由于一个组织或部门的业务领域千差万别，所以业务价值的度量也没有统一的标准，主要通过OKR或KPI来衡量，当然需要事先定义成功标准，这些指标千人千面，是由战略推导出来的，常见指标可以到PKI Institute检索，大多数是财务相关指标，包括业务收入、利润率、现金流等，也有一些综合的指标，比如客户满意度。

2. 开发交付价值流度量

开发交付价值流指标主要包括五个，分别是：

• 流速率：表示交付价值有多少，通常由单位时间交付的需求数量来表示；

• 流效率：表示价值交付瓶颈卡在哪里，主要用于识别浪费的时间有多少，等于处理时间除以活动时间的百分比；

• 流时间：表示需求流动时间，等于需求从排期到完成的时间；

• 流负载：表示当前有多少已排期未交付的在制品，在制品太多，会分散团队的精力，反而降低效率，形成浪费；

• 流分布：表示流负载中的特性、风险、缺陷及技术债的比例，衡量有直接价值的需求比例；缺陷比例太高，说明质量相对低下。

3. BizDevOps价值流分析

产品Portfolio分解成产品业务指标并关联产品和服务绩效，产品研发交付价值流关联运营的产品价值，实现了从企业战略-产品投资组合-产品运营-产品研发的全链路洞察。

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价值流管理平台案例分享

BizDevOps全链路包括业务规划、产品交付及业务运营过程，通过需求组合、开发组合及服务组合进行洞察和调整。

针对BizDevOps全链路协同和洞察需求，云加速提供价值流管理平台，通过价值流集成系统和价值洞察系统，实现研发运营的一体化协同和价值洞察分析。

企业在信息化过程中，建立了许多孤立的信息系统，常见的有客户关系管理、供应商管理、项目管理、DevOps系统等，但是系统之间的数据项是独立的，团队在协同过程中无法及时获取相应的信息项状态，导致在业务价值交付过程中出现等待和停滞，影响了交付效率，因此价值流集成系统可以将这些孤立系统的数据通过统一模型建立关联关系，在数据变化时及时完成自动流转，从而提升系统效率。

价值流洞察系统实现点线面体的全方位多维度分析，从顶层的Biz价值度量分析开始，建立交付效能、运营效能及安全指数等顶层综合态势，实现全局总览（体），辅助高层业务决策；用户可以往下钻取数据，按照业务、质量、效率、安全、价值流等专题形成分析视图，从而为部门提供改进指标和依据；如果再往下钻取，可按照团队活动进行分析，比如开发团队、测试团队、产品团队、运维团队进行进一步挖掘，实现精细化的度量；而这些数据来自于不同的工具和系统，是一个个零星的点状数据。

下面，我们再看看典型业务价值流的展现页面，在下面这个例子里通过业务成果展现出投资回报率（ROI）、价值达成率和预算执行率等指标，同时伴随了业务价值洞察数据（如收入、成本、质量、满意度等）及价值流常用指标，包括MBI交付过程的流指标：流动负载、流动时间、流动速度、流动效率等，系统提供了按周期进行时序查看的方式，比如按周、按月、按照季度进行分析。

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云加速价值流管理平台能力

通过上述介绍，针对系统和数据割裂、运营数据反馈、投资组合优化问题，云加速的价值流管理平台提供了三个主要能力：

• 系统集成的连接器：整合集成分散的研发工具，实现研发数据自动流转，减少等待时间；通过自动化规则调度实现管理协作、工程协作类工具的自动化联动操作执行场景，提升团队协作效率；
• 运营绩效的仪表盘：沉淀行业及专家能效度量管理经验，通过对指标数据的关联分析，内置分析主题，如研发能效分析、根因分析、生产力分析等，洞察业务线与研发线的交付价值，可视化研发成效，定位效能瓶颈；
• 统筹管理业务需求组合、产品组合及服务组合，根据组合效益进行动态管理，实现业务敏捷，为BizDevOps提供支撑。

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